为了确保事情或工作有序有效开展，常常需要预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。方案应该怎么制定呢？为大家精心整理了中小企业管理【优秀6篇】，在大家参照的同时，也可以分享一下给您最好的朋友。
一、我国中小企业财务管理中的问题
（一）从企业外部环境看
1、缺乏支持中小企业发展的法律政策。到目前为止，我国只是在按所有制性质和不同组织形式制定的法律法规中涉及到了部分中小企业，还未有一部专为中小企业制定的法律法规及其他相关政策，致使缺乏必要的法律保护。
2、税费多，税制不规范。目前，存在不同所有制的企业承担的税费负担不同，如乡镇企业要缴纳农业附加税，而非乡镇企业则无需缴纳这一税项。在税收服务方面，存在着“重大轻小”的倾向，加之中小企业的规模相对较小、资源有限，使中小企业无法有效地分摊和化解纳税成本。
3、为中小企业服务的社会化服务体系薄弱。目前的社会中介机构大多数设在政府部门，服务对象往往局限于本系统、本部门的企业。许多中小企业缺乏及时获取各种信息的渠道，又对市场调查不够细致，致使财务管理人员难以做出科学合理的筹资、投资等决策，使企业的发展受到了严重的限制。
4、缺少为中小企业提供服务的金融支持体系，融资渠道单一。一般国有商业银行往往将贷款业务倾向于大企业，中小企业很难得到贷款支持。另外，中小企业还缺乏直接融资渠道。中小企业由于自身条件的限制，不能像大企业那样向社会公众发行股票和债券，只能吸收直接投资，难度大，而且数量有限。据有关机构的专题调查显示，中小企业发展的资金需求很大程度上是靠自身积累，因而资金扩张速度很慢。
（二）从企业内部管理看
1、中小企业财务会计人员素质偏低，高级财务管理人员缺乏，财务机构设置不合理。这导致了中小企业财务管理人员的理财观念滞后，理财知识欠缺，理财方法落后，习惯一切听从领导，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力。会计人员技术操作水平差，会计信息严重失真，直接影响了财务管理者的决策需求。另外，中小企业的财务机构，结构不完善，财务与会计不分，没有专职的财务管理人员，财务管理的职能由会计人员或企业主管人员兼职等，导致内部管理混乱，责任不明确。
2、中小企业流动资金管理不严。（1）对现金管理不严，造成现金闲置或不足。有些小企业认为现金越多越好，造成现金闲置；有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。（2）应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。由于没有建立严格的制度，使大量应收账款收不回来，企业举步维艰。（3）存货控制薄弱，造成资金呆滞。有的企业在经营中缺乏科学论证，造成产品没有市场，存货积压；也有的企业接到订单前进行预投产，造成存货积压，从而影响企业资金运营能力，甚至造成停产破产。（4）只关注现金流，认为有资金周转就够了，没有对收入、成本、利润进行分析。
3、缺乏投资分析，造成投资失误。不少中小企业为了提高竞争能力，在加快技术改造、设备更新和产品开发的同时，由于缺乏理论分析和论证造成了投资的严重失误。一些企业花了巨额投资并没有达到预期效果，反而背上了更加沉重的包袱，以至陷入破产的边缘。
4、成本费用管理水平低。目前，相当数量的中小企业普遍存在成本费用核算不实，控制不严，控制体系不健全等问题。在成本费用管理过程中，往往片面追求利润，人为造成成本费用不实。企业会计基础工作不健全，成本核算缺乏真实准确的数据资料，企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系。相当一部分企业在成本费用控制上仍处于事后算账阶段，事前、事中控制能力低，造成企业经济效益低下。
二、加强中小企业财务管理对策
（一）改善企业外部环境，为中小企业发展营造空间
1、建立健全中小企业相关政策以及法律法规体系。中小企业势单力薄的弱小地位决定了它的发展离不开国家的政策扶持和法律保护。美国早在上世纪五十年代，国会就通过了《小企业法》，成立了小企业管理局，之后又成立了白宫小企业委员会和国会小企业委员会，负责制定协调中小企业的相关政策。借鉴国际成功经验，我国应尽快依法确立中小企业在我国国民经济中相对特殊的地位，把扶持中小企业发展纳入法制化轨道，保护中小企业的各项权益。
2、实行和规范中小企业税收优惠政策，优化税收服务。给予中小企业一定的税收优惠是当今世界发达国家扶持和保护中小企业发展的通行做法。我国目前虽然有一些以中小企业为受惠对象的税收优惠政策，但不够规范化、系统化。今后应对目前正在执行的税收优惠政策进行规范和完善，并建立起明确的以中小企业为对象的税收优惠政策。
3、建立健全社会化服务体系。政府要提供一定的财力支持社会化服务体系的发育和成长，积极创办面向中小企业的各类学校，培养合格的财务人员，以提高中小企业的财务管理水平。
4、建立健全中小企业金融支持体系，拓宽中小企业直接融资渠道。建立专门的金融机构为中小企业提供金融服务；制定扶持中小企业发展的优惠筹资政策；适当降低中小企业贷款利率；拓宽中小企业的直接融资渠道。我国目前正在筹备成立二板市场，为具有高成长潜力的中小企业提供融资服务和提供风险退出机制，通过证券交易来扩大中小企业的融资渠道。随着我国证券市场的发展，证券融资必将成为我国中小企业筹资的一条重要途径。
（二）加强中小企业内部财务管理
1、培养高级财务管理人员，提高现有财务会计人员素质，改革财务机构。有关部门要定期或不定期地组织财会人员培训学习，还要加强财会人员职业道德教育。另外，中小企业的财务机构设置，普遍存在财务与会计不分离的现象，应设置专门的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员，以充分发挥财务管理的作用。
2、强化企业管理，缓解企业资金困境。转变观念，把强化资金管理列作推行现代化企业管理的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门；强化对企业存货和应收账款的管理；科学进行投资决策，积极防范投资风险。
3、加强中小企业成本控制。加强成本的预算工作，实行成本定额管理；实行全员成本控制，建立目标责任制；定期搞好成本费用分析，确保成本费用控制在既定的目标范围内。
4、实行严格的奖惩制度。对企业财务管理基础工作的检查考核，应从原始凭证、会计分录、科目应用等方面进行，要求规范化和制度化；同时，对材料、工时、动力等是否全额管理进行审核。严格奖惩制度，使人、财、物达到合理配置有效使用。
本论文就我国中小企业战略管理现状及中小企业加强战略管理的对策进行了分析。
关键字：企业管理战略管理企业战略
Abstract: strategic management is a modern enterprise management an important content, medium and small businesses, want in the fierce competition of the market economy under the conditions of survival and development, must pay attention to their own strategic planning. This paper analyzes China's current situation of strategic management of small and medium enterprises and small and medium enterprises to strengthen strategic management countermeasures.
Key words: enterprise management; strategy management; enterprise strategy
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：
随着全球经济化的进程的加快，今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。越来越多的企业意识到在激烈的国际市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，通过强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。因此，研究企业战略管理便成为一个重要课题。
1，企业战略的含义及实施战略管理的必要性
1.1 企业战略的含义
企业在每一时点上既要把企业这个产品转换为市场效益，又要提高企业产品价值，使企业在未来继续保持和提高价值。企业战略是通过培育竞争优势即提升企业的资源素质、发现有利可图的业务、建立匹配来提升企业的价值。
企业战略是解决企业生存基础与发展方向问题的系统谋划，解决想做什么、为什么做、怎么做的三个问题。如何获得、保持和提高核心竞争能力以保证企业稳健和持续地长期发展以逐渐取代短期寻租行为，成为企业家群体思考和行动的重心。
1.2企业实施战略管理的必要性分析
中国的企业已经迎来了战略取胜的时代。我们知道，企业一系列的决策过程就是为了发展持续的竞争优势，构建核心竞争力。竞争优势是一系列的要素或能力，竞争优势可使公司业绩优于竞争对手，并且能够持续享有高业绩。对于企业管理者来说，最严重的错误就是关于决策方向的错误，并且该决策的执行力度越大，企业的损失自然就越大。
战略管理已经是目前西方发达国家广泛应用的一种新的管理方式。但是在我国企业的发展的历史却比较短，当然也存在着一定的问题。认识战略管理的地位和作用，战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力；战略管理以复杂多变的经营环境为前提，注重监测企业外部环境的变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展；不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的事业放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大更快更好的发展。
2，中小企业战略管理的现状
上文提到战略管理对中小企业的重要性，但是到目前为止，我国中小企业的战略管理现状仍然不容乐观，存在很多问题，主要表现在以下几个方面：
2.1企业对战略管理缺乏认识
企业战略涉及企业与环境的关系，决定着企业的发展方向，因为它是对企业的整体谋划。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等都与企业战略管理息息相关。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中JJ、企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
2.2企业战略管理模式单一
实施战咯管理的中小企业更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，但正是单纯的生搬硬套忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力，导致了中小企战略管理形式的呆板、不切实际。同时，大多数中小企业一旦形成了某种战略管理模式，往往又忽视了市场实际形势的变动，失去了及时调整企业战略的先机，也就是失去了战略管理的效用。
2.3缺乏长远发展的战略目光
部分中小企业管理者对战略管理的意义的认识不够，认为战略管理是大型企业的事，殊不知，战略管理对于中小企业同样重要。中小企业的产生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，因此中小企业即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的得以生存发展。正是由于这种偶然性，使很多中小企业在发展之初就没有一个完整的企业规划，导致只看到眼前利益，目光短浅，看不到未来的发展变化及企业在应对这些变化时的应对措施。
总之，我国中小企业现阶段存在的问题比较多，针对这些问题，中小企业如果能够进行仔细分析，找出自身的缺陷，从而采取相应的战略措施的话，将极大地促进其发展。
3，我国中小企业加强战略管理的对策
针对上述问题，中小企业可结合内外环境和自身的特点，从以下几方面发展自身企业的战略：
3.1制定企业方针
企业方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。制定企业方针是加强战略管理前提，因而，在制定企业方针时，需要考虑的一个重要问题就是：此方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
3.2制定多元化的战略主体
随着信息技术的日益发展和广泛应用，致使组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和传播渠道也变得大众化和多样化，这便使得在整个企业内部，拥有信息的权力趋于平等。也就是说企业高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定，员工此时具有了双重身份：既是企业战略决策的参与者又是企业战略决策的执行者。可见，制定多元化的战略主体是十分必要的。
3.3要有准确的战略定位
随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，我国的中小企业实施战略定位，确实有困难。但是困难面前不能低头，我们仍要面对现实。中小企业受产品的生命周期影响一般不能轻易搞多角化经营。所以，中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要经过仔细的推敲、很好地把握，在这里主要是利用比较优势，以己之长克彼之短。中小企业要在国内外大型企业夹缝中获得生存和发展，就必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，才能由小变大，立于不败。这就要求企业对自身的比较优势的重新认识过程，这也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势。
3.4寻找空白、快速取胜战略
寻找空白、快速取胜战略，这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭借自身快速灵活的优势，抓住机遇进入空白市场，进入空白市场之后如果决定扩大空隙，就要向专业化方向发展；进入空白市场之后若发现情况不乐观应迅速撤离，寻找新的空白市场。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。需要指出的是这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
4，结束语
企业的战略管理对这个企业的健康发展有着非常重要的作用。对于中小企业更是如此。所以，我国中小企业要充分了解其特点，并在此基础上选择适合本企业的发展战略，实现企业的发展壮大。
参考文献：
[1]余来文，持续竞争优势战略，战略决定成败，2005
[2]李剑锋，王裙之．战略管理十大误区．北京：中国经济出版社．2000
1 企业并购财务风险概述
1.1 企业并购的概念
企业并购是企业兼并或收购的统称，是并购企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的。以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。
1.2 企业并购的财务风险的概念
企业并购的财务风险是指在并购活动的过程中所存在的各种不确定因素，导致企业发生财务状况恶化或财务成果损失的可能性，是并购价值预期与价值实际严重负偏离而导致企业财务困境和财务危机。
在某种意义上，企业并购财务风险是一种价值风险，是各种并购风险在价值量上的综合反映，是贯穿企业并购全过程的不确定因素对预期价值产生的负面作用和影响。
2 企业并购财务风险的分类
2.1 目标企业价值评估风险
所谓目标企业价值评估风险是指在并购过程中，由于对目标企业价值的评估而导致并购企业财务状况出现损失的可能性。目标企业的价值评估是并购交易的精髓，目标企业的估价取决于并购企业对目标企业未来收益的大小和时间预期。
导致目标企业价值评估风险的因素主要包括：
第一，财务报表风险。财务报表是企业价值评估的重要依据，如果目标企业的财务报表本身不够真实或者经过粉饰美化，那么计算出来的目标企业的价值就没有太大的参考价值。
第二企业管理论文，利润预测风险。目标企业以前年度的财务数据对了解该企业的经营状况有很重要的借鉴作用，但是，并购企业真正关注的是目标企业的未来收益能力，并以此为主来对目标企业进行价值评估。
第三，贴现系数风险。通过预测企业未来价值增值的方法来评估企业价值，贴现率的估计就是一个关键问题，而这种估计由于存在很强的主观性，往往会造成结果的不正确。
2.2 流动性风险
并购占用并购企业大量的流动性资源，将导致并购企业资产的流动性降低。并购后，并购企业可能由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难。当并购企业采取现金收购时，首先考虑的是资产的流动性。流动资产和速动资产的质量越高，变现能力越强，并购企业越能顺利、迅速地获取收购资金论文开题报告范例。这同时也说明，并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了并购企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。
2.3 融资风险
并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。
如果企业进行并购只是暂时持有，待适当改造后重新出售，这就需要投入相当数量的短期资金才能达到此目的。这时可以选择资本成本相对较低的短期借款方式，但还本付息的负担较重，可能会陷入财务危机。如果买方是为了长期持有目标公司，就要根据目标企业的资本结构及其持续经营的资金需求，来确定收购资金的具体筹集方式。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类相配合，合理安排资本结构。
2.4 整合风险
在整合期间，财务风险的形成是各种因素综合作用的结果。根据其表现形式可分为：
第一，企业财务组织机制风险。是指并购企业在整合期内由于相关的企业财务机构设置、财务职能、财务管理制度、财务组织更新、财务协力效应等因素的影响，使并购企业实现的财务收益与预期财务收益发生背离，因而有遭受损失的可能性。
第二，资本运营风险。并购完成后企业在进行资产经营过程中，要对企业的资产、成本、财务运作、负债、盈利等财务职能按照协同效益最大化的原则实施财务整合和科学监控，以实现企业的并购目的。但由于宏观环境和具体环境的不可确定性，以及企业内部财务行为的管理失误企业管理论文，而使企业并购后未能实现预期的并购目的，会导致财务风险和财务危机。
第三，盈利能力风险。实施并购后企业资本是否能实现保值增值、能否带来预期的投资回报是并购企业最为关心的问题。企业并购后的盈利能力风险，不仅关系到企业的持续生存问题，同时也关系到管理者和其他股东的未来收益与债权人长期债权的风险程度。
3 企业并购中财务风险的控制与防范
3.1 尽量获取目标企业全面准确的信息，降低企业估价风险
中小企业对并购前财务风险的防范，应采取以下对策：
3.1.1 对目标企业的财务报表进行审查。
目标企业的财务报表是并购过程中首要信息来源与重要价值评估依据。其数据的真实性对评估结果有着重要作用。因此，为了防范价值评估风险，首先就要对目标企业的财务报表审查。对目标企业的各项资产、负债进行清理。评价目标企业的会计计量和确认及会计处理方法是否符合相关准则和规定，财务状况、财务比率是否恰当，是否有人为操纵利润的情况。
3.1.2 采用恰当的估价方法合理确定目标企业的价值。
目标企业的估值定价是非常复杂的．一般需要各种估价方法进行综合运用，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。并购企业可根据并购动机、并购后目标企业掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用合适的评估方法。常用的方法有清算价值法、市场价值法、现金流量法。总之，对目标企业的价值评估应当根据并购的特点，选择较为恰当的并
购估价模型。
3.2 合理确定融资结构
在企业并购中，合理确定融资结构，应当将风险控制放在首位，然后考虑成本最小化。因为一旦融资失败，将会导致企业并购的财务危机，这样成本最小化也就失去了意义。并购融资结构中的自有资本、债务资本和权益资本要保持适当的比例，但在选择融资方式时要考虑择优顺序。
具体而言：(1)测算企业可利用自有资金的数量和时间。准确预测企业可以利用的自有资金的数量和时间，对于合理使用自有资金，优化企业并购融资结构至关重要。(2)推算企业偿债的能力和负债融资的风险临界规模。准确测算企业的偿债能力，并根据偿债能力确定融资的风险临界规模，对于合理确定负债融资规模和避免财务风险具有重要作用。(3)确定并购的股权融资规模。
3.3 增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性杠杆
收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合后目标企业未来的现金流量。首先，目标企业必须是经营风险小，产品有较为稳固的需求和市场，发展前景较好，才能保证收购以后有稳定的现金流来源。其次，收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多，这样才能保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出论文开题报告范例。最后，并购企业最好在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要，避免出现技术性破产而导致杠杆收购的失败。
3.4．整合期财务风险的防范
企业实施并购后，财务必须实施一体化管理。目标企业必须按并购企业的财务管理模式进行整合。中小企业并购后财务整合的必要性体现在以下方面：
首先，财务整合的必要性来自于财务管理在公司运营中的重要作用。任何企业如果没有一套健全高效的财务管理体系，就不可能健康成长。许多中小企业之所以被并购，正是由于财务管理不善企业管理论文，成本费用居高不下，资产结构不合理，反映到产品成本上便是无竞争优势。
其次，财务整合是发挥企业并购所具有的财务协同效应保证。财务协同效应主要是指并购给企业财务方面带来的各种效益。一般表现在：通过并购实现合理避税，预期效应对并购的巨大刺激作用。这些都需要在财务整合的基础上得以实现。
最后，财务整合是实现并购企业对目标企业有效控制的途径，更是实现并购战略的重要保障。并购企业对目标企业的生产经营实施有效控制，并做出及时、准确的决策，重要的前提是具有充分的信息。一般而言，并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致．因此并购企业客观要求统一会计口径，才能实施有效控制。
4 结论
关键词：中小企业；战略管理；瓶颈；突破
一、引言
随着科学技术不断的渗透到各个行业产业中并逐渐实现融合，经济发展越来越迅速，实现了信息化、全球化、知识化的发展，市场竞争日益激烈，趋于结构化、模块化，消费者对产品和服务的消费需求日渐多变化和多元化，在这种状况下，市场竞争环境呈现出前所未有的复杂性，对企业的战略管理提出了新的挑战，企业的经营面临着与日俱增的风险和各种不确定性。另一方面，不同产业间日渐融合推动了产业价值链随之出现裂变与聚合，使得企业整体的平均规模有所减小。在不断变化的环境中，中小企业的综合竞争力和对抗风险的能力都需要有所提高，现阶段由于不能应对外部环境变化而破产倒闭的中小企业不再少数。通过对全国各地的中小企业调查显示，百分之五十以上的中小企业都在核心能力方面存在严重不足，例如，低成本资源的获取、原创技术、产品创新、先进制造能力、集约生产规划、效益最大化等能力。所以，提高中小企业战略管理能力是持续发展的前提，是经济效益的保障，也是迫在眉睫的任务。
二、中小企业战略研究背景
传统观念认为，战略管理的概念被普遍的应用于大型企业，其实，对小企业来说战略管理的制定和实施起到了至关重要的作用。从1995年起，我国政府开始对国有企业实行“抓大放小”的政策，经过了近20年的发展，中小企业迅速崛起，为国民经济做出了巨大贡献，成为了最具潜力、最活跃的企业。随着竞争的加剧，中小企业受到了广泛的关注，如何有效改善其战略管理也备受瞩目。但是，在这中小企业蓬勃发展的耀眼光环下，值得注意的是，大多数中小企业的寿命都非常短暂，不得不说的是，在各种破产倒闭的原因中，缺乏科学有效的战略管理技能甚至根本没有展开战略管理是最基本的症结所在。所以，本文就中小企业的战略管理问题展开了深入的探讨。
三、中小企业战略管理缺失的主要表现
1.重生存，轻战略。中小企业的特点是规模小、资源少、实力相对单薄，大部分中小企业的领导者只看到利润数字的变化，把生存作为企业的第一要义，对战略管理的重要性没有正确的认识，认为战略管理是大型企业、公司的必要任务，导致一些中小企业的企业战略成为一种提升企业形象的摆设，甚至根本没有制定过企业战略。根据调查发现，很多中小企业的诞生都是依托对某地区资源的即时利用或短期出现的市场需求，在经营运行了一段时间后，由于缺乏长远的目标和规划、市场锁定过窄、技术不过关，只能取得短期效益，难以维持长期发展。
2.重形式，轻内容。一小部分中小企业虽然能够意识到战略管理的重要意义，但是由于中小企业自身的特点，使得其不具备策划和制定战略的能力，此外，中小企业资金有限，不愿意出资聘用专业技能更好的专家，或者聘请外部的专业咨询机构，生硬的套用网络模板，把战略方针停留在毫无意义的、空洞的目标和口号上，没有关于使命的清晰描述，没有联系企业的实际情况，也没有科学有效的方法手段，更没有将战略管理方案进行展开和细化，真正的实施就更无从谈起。
3.重战术，轻战略。由于对企业战略管理没有足够的认识和重视，很多中小企业错误地把竞争战术当成战略，只顾眼前利益，生产经营过程缺少科学规划，充满了随意性、盲目性和投机性。例如，中小企业在进行投资决策时，主要是靠大股东拍脑袋投资，缺乏科学的分析和判断。这种粗放式的管理方式使得管理效率低下、企业发展受阻。
4.重资源，轻能力。“关系就是生产力”是中小企业一贯的观念，传统思想的根深蒂固使企业领导者仍然把注意力集中在各种关键资源的获取上，而忽视了核心竞争力的培育，这样一来，即使以低成本获得了大量资源，也不能够放大资源价值。一些中小企业企图通过简单的模仿成功案例而有所改善，但是核心能力的缺失直接造成经营失败，最终产品和服务都无法得到市场认可，得不偿失。
四、中小企业战略管理缺失的原因
1.战略管理的理解力不足
中小企业对战略管理的忽视，主要是由于没有充分认识其目的、作用、意义、价值，从而对战略管理表现出抵触情绪。中小企业的成立充满了偶然性，往往是某地区资源的即时利用或短期出现的市场需求，如果因为目光短浅而不对生产经营战略进行规划，就会造成生产经营的短期性，无法获得长期发展和长期经济效益。现阶段大多数中小企业对未来的发展和风险应对措施没有任何的考虑，只是凭感觉或借鉴其他企业的成功经验，面临经营失败也没有过多思考深层次的原因，缺少危机意识和判断能力。
2.战略方案的策划力薄弱
中小企业的发展能够满足市场的短期需求，依赖于某种专业技术技能或业务专长。但是仅仅具备一种或几种能力是远远不够的，要想获得长足的发展，就要对企业的生存经营进行全面规划，同时要具备综合性的核心能力，首先就要注意战略方案策划的能力。中小企业管理技能欠缺，主要是粗放式管理，员工没有进行专业而系统的管理能力培训，对战略设计、策划、方式方法、工具都缺少清晰的认识，应用实践更是无从谈起。在人才和技能的双重制约下，难以从产业发展、消费者需求、市场竞争环境等各方面去把握机会、对抗风险，及时进行一系列战略分析和研究，也难以排除机会主义。所以，中小企业首先要客观而准确的认识自身的资源优势、劣势，然后要及时掌握对外部环境变化状况，最后从指导思想、定位、内容、实施方法等方面全面建立起战略方案，有效避免了盲目性，使企业有限的资源得到系统整合，弥补资金和资源上的不足。
3.战略管理的执行力欠缺
很多企业认为战略管理的执行是主管人员和企业领导的事，不需要员工的参与，实际上，战略的执行是需要企业内所有员工的共同合作的。但是，中小企业由于不重视战略管理，很多时候只是企业主自己的一种模糊表述，没有书面上的明确规定，对员工的培训力度不够，没有让员工参与执行的意识。另外，有少数中小企业虽然设立了战略管理部门，但是制定出来的战略不能随时进行组织结构和体系的调整，与企业的资源不能有效配合，落实起来相对困难，使该部门形同虚设。
4.战略系统的控制力弱化
管理技能和基本系统管理的缺失，使得很多中小企业没有建立完整战略实施控制系统的能力，在执行过程中对执行情况的监督反馈严重缺失，由此一来，战略执行沦为了自由散漫的形式，执行效果令人担忧。虽然部门企业选择模仿大型企业或成功企业经验，但是没有结合自身和外部环境的实际情况，只是生搬硬套，不仅无法提高自身的核心竞争力，战略执行也没有带来更好的效果。此外，企业战略管理需要及时根据外部环境的变化做出相应的调整，然而部分中小企业一旦形成一种管理模式，就会沉溺在过去的成功经验中，对外部市场变化不闻不问，使得战略管理执行只能得到一时的成功，最终同时市场调整的先机。
5.“太子奶”的战略管理实践
“太子奶”于1996年创立，至今为止已经发展了近20年的时间，到2005年其市场占有率已经居于同行业首位，2007年成为中国百强企业榜冠军。然而，就在2010年“太子奶”突然出现资金困局，传出即将倒闭的消息。现在，“太子奶”依然活跃在市场上，但是已经不能与“蒙牛”“伊利”等品牌抗争，只能占有一小部分市场份额。反思“太子奶”的成功与失败，我们应该引以为戒。根据调查分析，“太子奶”的战略管理存在如下几方面的问题：
第一，企业使命陈述存在问题。为了企业的全体员工能够向着一个目标努力前进，企业需要制定不同于企业类型组织的目标，企业使命就起到了这个作用，它并不是一种具体的经营成果的表述，而是为企业领导和职工提供一种原则、方向和目标。例如，我们所熟悉的微软公司的企业使命就是“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，令工作更有效率，令生活更有乐趣”，这是一种最根本的、最有价值的、崇高的企业责任和任务。世界大师德鲁克认为，企业使命能回答我们要干什么，以及为什么干这个。企业使命的建立是企业领导者的首要责任，也是构成企业战略管理至关重要的第一步。“太子奶”一直以来的企业使命是“发展民族工业，以产业报国为己任”。很明显，其企业使命的陈述缺乏行业特点，跟同行业的一些企业相比，也缺乏发展方向的引领作用，例如伊利集团的企业使命是“不断创新，追求人力健康生活”，蒙牛集团的企业使命是“百年蒙牛，强乳兴农”，相比之下，“太子奶”相形见绌。
第二，战略目标与企业资源不匹配。“太子奶”前董事局主席李途纯曾把企业的战略发展目标定义为：到2016年，企业的总产值超过1000亿元，进军世界500强。这样的未来发展蓝图确实激励着当时的全体员工，但是诚为可信，不够理性。作为引领企业发展的企业目标，其设定一定要合理可行，企业的生产经营、资源配置都需要目标的指引，任何脱离目标的行为都不被允许，所以目标的设置一定要与企业的资源和能力相匹配。当目标设置过高的时候，不仅使员工丧失信心和动力，也会让企业的发展陷入困境；当目标设置过低的时候，又不能调动员工的积极性，工作效率降低，不利于企业的快速发展。
五、提高中小企业战略管理的方法
1.树立核心能力框架下的企业战略观念
要想把握住长期竞争的主动权，企业就要提高自身的核心竞争力。中小企业战略管理应注意的首要问题就是如何增强核心竞争力，树立基于可持续竞争优势的发展理念，把有限的资源优化配置，建立资产与知识的互补关系，准确进行战略定位，执行合理的企业成长目标，从而具备与其他企业长期对抗和较量的能力。
2.建立聚焦价值创造的战略创新机制
现阶段市场需求不断变化，科学技术不断进步，趋于产业融合以及价值链重构，主要表现就是盈利点总是不断变化和移动。在这种外部环境中，中小企业要坚持将“环境-战略-组织”三者动态协调一致，完成企业战略的系统性创新。为了在价值链上处于优势地位，需要时刻掌握环境动态变化，围绕价值缺口培养核心竞争力。
3.打造基于学习型组织的战略执行与控制系统
中小企业战略管理需要企业员工参与执行，提高企业员工的战略管理意识，调动员工积极性和主动性，同时通过集体交流营造良好的学习气氛。同时，还要提高研发能力、创新能力、市场应变能力、客户回应能力，始终聚焦于客户价值的创造。唯有变中求进才能应对不可预知的风险，才能在不断的自我否定中保持清醒，获得长远发展。
参考文献：
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摘要：当前，我国担保体系发展在金融领域内占重要位置，为中小企业融资担保、促进金融公平，尤其是为焕发金融担保市场多元主体活力，增加就业岗位，推动经济整体发展而实现的一种创新产物。
关键词：中小企业；信用担保；制度创新；可持续发展
改革开放以来，中小企业在满足居民个性化需求、实现社会化专业协作、进行科技创新、增加就业等方面发挥着日益突出的作用。
一、我国信用担保体系发展过程中存在问题
我国于上世纪90年代初开始信用担保体系建设的探索，初步确立“一体两翼”的信用担保体系框架。各地信用担保机构数量迅速增长，2000年底为203家，到2003年6月增长为966家，其中95.5%的担保机构分布在地市级及以下地区，共筹集担保资金总额达286.5亿元，累计担保总额1179亿元。但是，各地在推进担保体系建设过程中，出现了一些共同的问题，如信用担保机构规模普遍较小，业务品种较为单一；担保经营不规范，担保机构面临的风险较大；政府干预较为严重，一些信用担保机构成为地方政府的附属物；相当部分担保机构勉强维持生存，出现社会效益与自身效益的矛盾。这些问题的出现，较大限制了信用担保体系作用的发挥。
出现上述问题的根本原因在于当前维持信用担保体系可持续发展的制度供给不足。
(一)政府监督约束机制缺失，以政府为主导的信用担保模式具有局限性。据统计，2003年6月底，在966家担保机构中，政府完全出资的305家，参与出资的321家，占机构总额的64.8%.财政出资的政府担保在整个体系中处于主导地位。在对政府行为约束机制缺失的情况下，地方政府为实现地方利益或集团利益，往往对信用担保机构进行直接或间接的干预。这导致了三种不利的后果：一是加重地方政府的财政负担，使担保机构的代偿风险最终转化为实际上的财政代偿风险；二是引发地方政府的道德风险，导致银行的债权损失，从而降低银行参与中小企业融资和融资担保活动的积极性，损害中小企业信用担保机构的长期发展。三是不利于担保机构自身形成有效的激励和约束机制，加强内部控制、改善经营管理和担保服务水平。
(二)担保风险控制制度存在缺陷，缺乏风险转移、补偿机制。一是缺乏风险分担机制。据调查发现，与国有商业银行有协作的担保机构不到担保机构总数的60%,尤其是部分地市、县及乡镇的担保机构，国有商业银行与之协作的很少。而与贷款担保机构协作的金融机构中无论是国有商业银行、中小金融机构还是信用社，不与担保机构共同分担风险的也在60%以上。二是缺乏风险转移、补偿机制。目前，许多省市尚未建成再担保制度，信用担保机构缺乏分散风险的渠道。三是缺乏严格的内部控制制度。一些基层担保机构由于没有建立健全的内部控制制度，存在严重的人情担保和“拍脑门”担保的现象。而人才的缺乏也使得这些担保机构对风险识别和控制能力较弱。
(三)金融支持体系供给不足，信用担保的开展受到限制。我国金融资源主要掌握在大型国有商业银行，缺乏侧重对中小企业提供服务的银行和金融机构。国有商业银行实行一级法人体制，其业务政策及制度的制定和解释权均在总行，因此，对中小企业贷款压力较大的基层行要对现行制度有所突破，必须层层上报，由总行决定。这在不同程度上限制了基层行对中小企业的支持和与担保机构的合作。长期以来，国有商业银行建立起了与大企业相适应的企业评价体系。以这种评价体系来衡量、考察各种类型企业执行信用的能力，在很大程度上也将一大批效益好、有发展潜力的中小企业拒之门外。
(四)社会信用制度缺失，信用担保机构面临的信用环境较差。信用担保机构提供的是信用服务。因此，决定担保规模的是该地区的企业的总体信用状况。当受保区域内中小企业的信用状况不佳时，即使资本雄厚，也不能盲目扩大担保规模。然而，我国企业信用状况是令人担忧的。我国企业每年因为信用缺失而导致的直接和间接经济损失高达5855亿元，相当于我国年财政收入的37%。造成这种现象的原因是信用制度建设滞后，无法适应市场经济发展的需要。
二、中小企业信用担保制度的创新
要保持信用担保体系的可持续性发展，我们应对现有不利于信用担保体系发展的制度进行不断地调整和创新，以适应经济发展的需要。
(一)进行信用担保模式创新，优化信用担保体系结构当前，我国建立以政府为主要出资人的信用担保体系是不合适的。一是我国各地方经济发展不平衡，地方政府财政收入差异较大。特别是县级地方政府财力有限，无法满足建立信用担保机构所需要的持续性资金供给。二是计划体制的惯性存在，政企还未完全分开，政府为主导的担保机构可能重新成为地方政府对商业银行信贷干预的一个渠道。因此，应该对中小企业信用担保体系模式进行调整和创新。
(二)进行风险控制制度创新，降低信用担保机构的交易风险就担保机构内部而言。我们认为，一是要建立动态的风险监控机制。实行严格的审保分离制度。完善各种预警指标体系，做好事前预防、事中控制和事后监督工作。二是要依法建立完善的法人治理结构，形成股东会、董事会、监事会的相互监督和约束机制。要建立起产权清晰、职责明确、政企分开、管理科学的现代企业管理制度，使一切市场经济关系建立在合同、契约关系的基础之上，真正实现信用担保机构的市场化运作。
三是要健全财务管理制度。利用预留风险准备基金等 财务手段控制和化解风险。四是要完善资本金补充制度。允许民间资本和企业资金参与各种类型的信用担保机构的建设。五是进行业务创新，分散经营风险。“以担保促进投资，以投资发展担保”。六是进行人才制度创新。各担保机构应制定相应的人才发展战略。不仅注重相关专业人才的引进，更要注重采取各种形式对现有在职人员进行长期的专业化培训，增强职工的业务素质，提高职工发现、控制和处理风险的能力。
(三)进行政府管理体制创新，转变政府职能政府应成为构筑稳定而又充满活力的信用担保环境的制度创新者。首先，政府应该成为一个竞争有序的信用担保法治环境的供给者。政府需要建立健全有关法律体系，使信用担保体系相关机构在经营过程中，有法可依，规范运作；其次，在管理方面，政府对信用担保机构的管理应由直接管理转为间接管理，对信用担保资金实行委托管理制度，逐步实现信用担保的市场化操作，形成一个统一、开放、竞争、有序的信用担保市场；第三，政府应成为担保体系构建中的引导者。我国中小企业量多面广，而政府财力有限，依靠政府完全出资组建信用担保体系是不现实的。因此，政府牵头，注入启动资金或提供优惠的政策措施，有利于引导各种资金进入担保行业，建立担保基金。同时，政府应积极组建各级再担保机构，使信用担保机构具有通畅的风险转移、分散和补偿的渠道。
(四)进行金融体制创新，建立完善的金融支持体系信用担保机构作为联系中小企业与金融机构的桥梁，其发展状况在很大程度上受到金融制度改革和创新程度的影响。为此，在金融体系建设方面，我们认为一是要加快发展以中小银行为代表的中小金融机构的步伐。中小银行在中小企业贷款上拥有优势，中小金融机构的成长和竞争，有利于信用担保机构担保功能得到更大程度地发挥。二是扩大中小企业融资渠道，建立多层次的资本市场体系。建立多层次的资本市场体系，尤其是二板市场，一方面扩大了中小企业融资渠道，有助于中小企业获得所需的资金，促进中小企业的发展；另一方面为风险资本的退出提供顺畅的通道；同时，有助于为担保基金的运营创造市场条件。三是逐步进行利率市场化改革。信贷利率的开放，在宏观上节省了社会的担保资源。利率市场化使商业银行能够根据信贷对象风险程度的不同制定不同的利率政策，改变风险与收益的非对称状况，增加对中小企业提供贷款的积极性。四是改革商业银行信贷管理体制。建立与中小企业特点相适应的企业评价体系和信贷审核监督制度，有利于商业银行为有能力还贷的中小企业提供融资，改善资产结构，也有利于信用担保机构扩大服务对象，发挥担保的效用。
(五)进行企业信用管理制度创新，改善社会信用环境企业信用管理应包含企业授信管理和受信管理两个方面。作为授信方，企业通过收集客户资料，对客户进行信用评级分析，制定出合理适用的企业信用政策，并结合不同的企业生命周期阶段采取不同措施进行应收账款的有效管理。而作为受信方，企业在对受信数量、期限、种类等进行管理的同时，应该注重运用信用评级这一外部风险揭示工具提高自身的资信水平，以顺畅获取信用的渠道。同时，企业应建立基于伦理优势的竞争战略。企业伦理是树立信用权威的基础，“诚信为本”是企业伦理规范的核心内容。加强企业文化建设，树立诚实守信的良好品质，强化从领导到普通职工的个人责任感和社会使命感。
三、结语
综上所述，我国信用担保制度的建设和完善是一个复杂的系统工程。只有在制度上不断突破和创新，才能使信用担保体系的发展具有可持续性，并使其真正发挥促进中小企业发展的重要作用。
参考文献：
[1]陈晓红，中小企业融资创新与信用担保[M],北京：中国人民大学出版社，2003:4;
[2]顾海峰金融交易中信用担保风险形成的外部机制研究[J],金融理论与实践，2008,(7):23-27.
关键词：民营经济；中小企业；人力资源
一、外部原因
民营中小企业的人力资源问题，不仅有自身问题还存在着社会环境问题，即它还在一定程度上受社会支持和服务体系是否完善，立法、执法等法律法规是否健全，社会道德和信誉是否健全等等的影响。主要体现在：
1.长期计划经济的影响。计划经济的特点是用计划去指挥一切，人才从招聘任用、选拔、流动均由上级主管部门统一指挥。而市场经济要求由市场来决定一切资源的流动，包括人力资源的自由流动。当社会人力资源被统一调拨、配置，缺乏自由流动时，中小民营企业面临的困难可想而知。
2.人们在对民营经济的认识上、观念上一直存在偏颇，政府对民营企业的重视程度尚待提升，以及人们在观念上对民营企业的歧视与认识层面的偏颇。
3.法制环境尚不够完善，民营企业不能直接参与国际市场竞争；在国内市场准入及融资方面，体制性障碍是比较明显的，使得民营企业缺乏市场活力和竞争力，企业显得“没有前途”，因此在人力资源竞争方面没有优势可言。
4.人才市场发育不完善，市场功能不健全，“职业经理人”的市场供求机制没有系统地形成，供需矛盾突出。以福建省为例，27.1%的民营企业经营者因对当前所处的企业环境和机制不满而要流动，其中不乏有国有企业培养多年的管理者和“三资”企业磨炼过的高级经理人才。民营企业中小要提升档次、提高竞争能力，人才、特别是出色的管理和技术人才最为关键。民营中小企业主与职业经理人双方都迫切需要社会提供完善的人才服务机构，以及相应准确的信息、社会保障措施。
5.人力资源流动市场壁垒过高，难以优化配置。时下人力资源流动的“非价值性”问题始终未能从理论上得以真正的解决，人才素质的科学测评，任职资格的确定、价值评价、薪水高低以及是否合理等社会评价体系尚未建立。理论研究的滞后性，直接影响了实践中的可行性。竞争中缺少明显优势的民营中小企业自然难以逾越这些壁垒。
6.良好的社会信用体系尚未健全，人力资源投资的风险加大。近十年来，我国市场经济高度发展，而相应的社会信用和法律制度却未能同步发展。一些人的金钱欲望导致民营中小企业的“聚财性”被人利用，不讲信用的现象屡屡发生；另一方面，民营中小企业倚重的人才队伍中也存在拉回扣、故意泄露商业秘密等行为。类似社会信用体系危机与问题很大程度上影响了人力资源的配置和价值的发挥，加大了人力资源的投资风险，并反过来制约了民营中小企业的发展。
二、内部原因
所谓“中小企业”主要指的是，无论是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都不如大企业。一般来讲，民营中小企业的稳定性比大企业差，抗风险能力差，甚至寿命也不长，人才在中小企业发展的风险高于大企业。探讨民营中小企业的人力资源问题，我们既要关注外部环境因素，也应探究其内容制约因素。
1.管理现状
第一，“家长制”决策使民营中小企业决策机制不规范。大多数企业的重大决策如开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等，均由企业主一人做出，企业主决策权力过大。调查资料显示，企业内部一些重大决策55.3%由企业主决定，30.8%由企业主与主要管理人员共同决定，13.9%由董事会决定。日常一般管理决定中，50.7%的企业由企业主定夺，36.0%由企业主与主要管理人员共同商定，12.7%由董事会拍板，企业主不予闻问的仅占0.6%。由此可见，决策方面的“家长制”淹没了民主制，势必影响到人才和人力资源的获得。
第二，信息不畅。和那些实力雄厚的大企业相比，民营中小企业获得信息的渠道十分有限，对技术信息和管理信息的收集往往力不从心。在信息社会里，信息对企业的生存、发展，乃至创新的重要性毋庸赘言。搜集和处理信息技术的劣势，不仅影响到企业的生产、经营，也直接影响到员工才智的发挥，故此，对中小企业实现人力资源的有效配置和使用极为不利。
第三，缺乏现代企业的管理机制和体制。“人治”在民营中小企业普遍存在，并表现为完善规章制度的缺乏。一些民营中小企业奉行“拿来主义”，把他人成熟的规章制度搬来套用，但实施过程中又常常存在“双重标准”、“以势压人”、“反复无常”、“缺乏公平性”等问题。“人治”不仅与现代社会背道而驰，也导致管理实践中矛盾重重，员工与管理者、企业主之间往往产生不可调和的抵触。以家族关系为基础“任人唯亲”对现象在民营中刁途业比较普遍。“任人唯亲”非家族的“职业经理人”无疑是沉重打击。在抽样调查的样本中，50.5%已婚企业主的配偶在本企业工作，9.8%负责购销；已成年子女20.3%在本企业从事管理工作，13.8%负责购销；被调查的所有管理者中，26.7%由投资者但任，16.8%由企业主或主要投资者的亲戚担任，5%是邻居或同乡。“任人唯亲”必然造成人才、人力资源开发使用上的排他性，排斥竞争，造成用人上的“近亲繁殖”，因而制约了中小民营企业人才、人力资源的有效利用。
第四，组织机构混乱，权力界限、工作职能模糊。民营中小企业创建过程中往往基于家庭、亲朋好友的合作。创业时，亲情、友谊的纽带可以使企业内部紧密合作，同甘共苦，共度难关。但企业发展起来后，由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心地位，权利不清、多头领导、家族特征明显等使外来专业人员很难开展工作，影响了员工的积极性。实践中，外来或后来人才经常遭遇被排挤的挫折感，从而加深了家族成员与非家族成员之间的对立。
2.保障与激励层面的欠缺
民营中小企业激励机制不完善，难以保证各方面待遇稳定，很容易造成人才流失，使企业在人力资源和人才资源竞争中处于不利地位。
第一，保障成本投人少。一些民营中小企业为了节约成本，本来按照《劳动法》规定的应为员工缴纳各种保险金，却成了企业老板“开源节流”的途径之一，被毫无理由地克扣。结果使员工安全感、保障感逐步缺失。在企业工作的员工逐渐失去信心，选择离开；而未进企业的人才、人员也心存疑虑。企业自然在人力资源选择上没有更多余地。
第二，重罚轻赏。赏与罚本来是企业管理必不可少的手段，但相当多的企业主偏好独裁方式，急功近利，一旦员工有所失误，往往毫不留情地给予精神和物质处罚。而对员工的成绩，却视为自己指导有方的结果，很少给予正面的激励。
第三，物质奖励和精神奖励不对称。人力资源管理的知识缺乏，企业缺乏精神激励机制，一切向“钱”看，钱成为单一的激励手段。缺少人文关怀，精神鼓励匾乏，导致员工积极性逐渐丧失，凝聚力降低，更谈不上主动发挥才智与才干。
第四，缺少必要、必需的培训，忽视人力资源的增值。知识经济时代，知识更新、知识生产的速度加快，企业在竞争中立于不败之地的一个重要前提必须是，不断改善员工的知识和技能结构。这就要求企业在各种成本理应包括员工的各种培训成本，以使人力资源发挥更大的效益。民营中小企业不能提供完备的培训机制，缺少远见，甚至没有培训支出(也不愿意保留这种成本支出)。一方面，人力资源无法再增值；另一方面，一些追求上进的员工只得选择离开。因此，培训不仅是中小企业优化人力资源配置的关键，也是在竞争中立足的基本保障条件之一。
3.企业文化现状
当代中国民营中小企业平均寿命并不长，存活十几年者比较少见。其中重要原因之一在于没有良好的企业文化。缺乏良好企业文化的民营中小企业，无法将企业的员工形成一股合力，而且更可怕的是大多数企业不注重企业文化的建设，员工没有共同的价值观念，少有对企业的认同感，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这成为难以留住人才的一个比较重要原因。民营中小企业内的“圈子文化”、“强人文化”盛行，致使根本没有形成良好的企业文化。
(1)“圈子文化”。许多民营中小企业由于受地域的限制，发展过程中雇佣本地人为员工，导致企业人员内部形成非正式团体，具有强烈的排外性，而“圈内人又因在企业内做的时间长而占据重要位置，结果企业信息沟通产生障碍，企业制度表面化等等，外来的企业人员无法获得认同感和归属感，那么他们的选择也就可想而知了。
(2)“强人文化”。民营企业的创立者胆识和能力非一般人所能比拟，这种“强人”在企业的发展初期是必要的。但随着企业各种环境的变化，管理者经没有过多精力和能力亲自应付各种问题，而习惯于集权控制的“强人”却凡事都要自己拍板。但这并不意味着各级员工乐于被动地、无个性地听命于企业主，他们恰恰希望能更多地参与企业决策，发挥自己的创造性和才能。长期受制于“强人”，自然产生更多的压抑感，各种潜能无法有效释放。压抑员工个性的发挥，既是人力资源的极大浪费，也会使企业在这种“强人文化”中逐步陷人困境因此，民营中小企业的“强人文化”对企业发展没有丝毫益处，更会使本来增加凝聚力的企业文化走向反面。
4.领导现状关
于企业领导现状，在管理机制上比较充分地显现出来，已经成为影响中小企业利用、优化人力资源的重要问题。
(1)家族式领导—弊端重重。许多民营中小企业家族管理的天然封闭特性本能地的反对人才引进，使企业陷人“资本雇佣劳动”的制度陷阱，没有新鲜的“血液”引人。即使有引人，也处于“边缘”地位。抽样调查显示，我国民营企业中家族式管理的约占80%，企业中管理人员40%为家族成员或亲友，90%的企业财务管理控制在家族成员手中。这种家族式领导不仅有悖于时代，而且造成了企业发展的人为排外性、封闭性，也等于捆绑自己发展的手脚。
(2)“领袖”式领导风格。许多民营企业的老板是“独裁”型领导—企业这个独立王国的“国王”，听不得任何逆耳之言，动辄大发“领袖”的威风，甚至对员工进行人身侮辱，使员工惶惶不可终日。不是用自己的最大热情和精力去完成任务，而是想方设法去迎合老板的欢心，或故意说一些违心的话。“独裁”式的领导作风严重压抑员工的积极性，使企业永远走不出人力资源匾乏的困境。
(3)集权和分权的矛盾。家族企业在创业之初并不需要授权，但是随着企业发展，需要由其他人担任企业的部分职位，可是老板又对现在的管理者不信任，导致表面上是给予了权利，但实际还是由老板做决策，所有的事情都是老板“一枝笔”。有这样一个例子，一个温州民营企业拿20万年薪的经理人，却不能做200乖的预算批示。也许这个事例不是普遍现象，但民营中小企业的集权现象比较严重是非普遍的。集权必然压制民主，降低凝聚力，进而加大了人员的不稳定性。
5，企业缺乏核心竞争力产品和发展后劲