我们得到了一些心得体会以后，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，这样就可以总结出具体的经验和想法。那么你知道心得体会如何写吗？下面是小编为大家收集的精益生产心得体会范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
20xx年12月20日，我参加了宝鼎重工领导力提升研修班的学习，课程的题目是"精益生产现场管理之6S实战".张毅教授运用了大量日本丰田汽车公司的案例讲述了精益生产管理的发展史，同时表达了精益生产管理对一个企业发展的重要意义。以下结合课程的内容，联系自己所在部门的工作，谈谈存在的浪费现象，并分析具体的改进措施。
我所在部门为技术部，主要从事日常的产品工艺编制，技术图纸的发放及归档。因生产需要，图纸一般一式两份，一份发放至生产部门用于生产，另一份用于留底归档，方便下次重复使用。技术工艺在编制完成后，一般先打印两份，由部门内部人员进行校对、审核图纸的正确性，一旦发现图纸有错误，就进行更改后再次打印两份，原先的工艺图纸只能作废或当草稿纸使用。如此一来，对纸张的消耗造成了不小的浪费，虽然说纸张不是一件太贵的物品，但是积少成多，一年下来，造成纸张浪费的钱也不会是一笔小数目。举一反三的说，其他部门的打印量也很大，像错误打印的情况也会时常发生，这就需要想办法杜绝这一浪费现象的发生或者尽量少发生。
看到这一现象的发生就需要找办法改进，提出改进措施。就自己部门上述问题而言，首先开始阶段，我们可以尝试先打印一份图纸进行校对、审核，如果图纸错误，就再打印一份，这样做至少可以减少一半的浪费现象。其次，我们可以尝试进行电子版校对、审核，即不打印工艺图纸，将编制好的工艺文件通过共享文件在计算机上进行校对、审核，一旦有错误信息立即反馈给编制人员，进行及时更正，无错误信息后，打印纸质版工艺文件两份。通过以上举措，达到彻底杜绝这一浪费现象的发生。
有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
20xx-03-26
近日，参加了公司举行的精益生产专题培训，虽然培训的时间只有半天，但内容很丰富，主要涉及精益生产基本情况、精益物流建设、精益目视化管理、精益改善管理等方面，这些内容浅显易懂实用。通过培训，使我们进一步理解了精益生产的精髓，对精益生产的认识上升到更高的层次，有了这种认识的高度才能改变我们的观念，最终才能形成我们自发的行动。
精益生产的关键：改变思想观念。人们说：世上最难的两件事，一是把自己的思想装进别人的脑袋，二是把别人的金钱装进自己的口袋。是的，"江山易改，本性难移",思想观念的改变需要一个长时间的艰难的过程。这个过程需要不断地重复，不断地思考，不断地总结，不断地去掉旧的习气，不断地巩固新的思想，这个过程也需要一个反复倒退并反复纠正的循环。在过程中需要正确的引导或改善事实的触动，来不断地加深每位员工的印象，最终从思想上接受精益，并逐步实施精益，进而形成"谁精益，谁受益"的理念。
精益生产的最高境界：形成精益文化。文化是一个宽泛的概念，所谓精益文化就是在以人为本、尊重人性的条件下，以全员参与、5S活动为基础，经过长期的生产、管理过程地不断沉淀，最终形成大家所接受的消除浪费、不断改善的共性观念或思维习惯。丰田公司之所以取得今天的成功，是经过丰田人30多年的管理实践后，形成了一种不断改善的企业文化，很多公司学习了丰田的看板和各种精益工具，但最终却无法形成丰田的改善文化，这就是在精益生产过程中最困惑的地方。()希望我们不但要学会精益的方法，最终能形成自己独特的改善氛围和改善习惯，真正做到"精益从心开始，改善从我做起",从而达到"苟日新，日日新，又日新"逐步提高的目的。
精益生产的改变过程：痛并快乐着。我们知道有名的"笼子中的猴子"这一案例，虽说人比猴子有思想，但也许人类的思想是阻碍改变的最大困难，没有思想的猴子在改变过程中经历了不断的痛苦，在现实生活中我们也看到无数的人类到死都没有改变的例子，中国有句俗话"不到黄河心不死",就是对改变过程的困难做了最好的描述。这个案例提醒我们，在精益生产过程中要忍受无数的困难，但为了最终的企业蜕变，实现华丽转身，不得不去改变现状。生活中人们往往看到成功人士的快乐，但却无法体味别人在成功过程中的痛苦。襄阳电机正在进行产业转移，工业园正值建设中，要想生存下去得到更好地发展，就一定要付出比别人更多的血汗践行精益生产，实现由痛苦到快乐的转变过程。
精益生产的成功：坚持再坚持。襄阳电机为什么要进行精益生产？因为我们离先进企业有很大的距离。精益生产要取得显著成绩一般需要8-10年，或更长的时间。由于襄阳电机的基础差，目前实行的精益生产还只是个开始，而且路越往前走就会越困难，这个过程需要领导一以贯之的以身作则和身教言传，需要全体员工的坚忍不拔和超强的意志力。如果我们没有一种"坚持"的精神，我们就可能半途而废。很多有名的企业案例中，有坚持品质原则而成功的，有坚持效率原则而成功的。对于襄阳电机来说，必须以现场为核心，从生产部门入手，展开全员管理变革，或以客户为核心，从现场开始，展开全系统的变革，坚定不移、坚持不懈地实施精益生产，最终达到"谁精益，谁受益"的结果。
经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：
一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。
二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。
三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。
四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。
五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。
六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。
就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。
技术部
许秀明
20xx.7.18
为期10天的能源中心精益管理第二期培训活动已落下帷幕，紧凑且内容丰富的专业培训，让我感触颇深。这是一次非常难得的学习机会，让我享受了高端专家们的精神食粮，聆听了专家们的教诲，感悟着专家们的管理思想，倾听与领悟使我终身受益，在这里与大家分享我的学习心得。
通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消除一切过程中的浪费，以精细化、准时化、少人化、自动化的生产方式，以最低的成本生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。就我们公司而言，如何找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费，只有全员参与才能将工作做的更好更全面。要真正能达到杜绝各种浪费必须做大量的工作，所以我们要
做好宣传工作，动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
此次邀请的海轩商学院吴群学院长的讲课给我们留下了深刻的印象，通过深入浅出的讲解和有效有趣的互动阐述了“管理=流程+表格”、“163法则”等实战管理方法，并教会大家对上级、平级、下级的有效沟通技巧，他针对我们基层管理者最关心的角色管理、目标管理、团队管理、自我管理管理问题着手，帮助我们在短时间内掌握关键有效的方法，使大家受益匪浅。
秉承理论和实践相结合的培训宗旨，海轩商学院的胡健老师讲授了“7S”推行的18个工具，并指导我们开展了为期两天的现场库房打造实践活动，目的就是莫让“7S”只是看起来很美，不论是“学”还是“做”，都更加强调笃行实干，要取得“进一步整改、深一步落实”的效果。若还与以往一般，为了应付上级要求而搭台子、摆场子、做样子，即使看起来再美，恐怕也只是中看不中用的花架子。不仅犯了形式主义的老毛病，给督导检查的效果打折不说，更会与“7S”的初衷背道而驰。这让我们认识到“7S”从一开始就是一场实打实的持久战，越是进入到后期，越要有求真的精神和笃实的定力，把“7S”管理抓在日常、严在经常。大美无言，贵在真实。“7S”的实施过程，本就是一个发现问题、解决问题，兴利除弊、重塑信仰的过程。不怕它暂时存在不到位、不足够的地方，就怕为了面子而弄虚作假。只有
抛开那些“看起来很美”的空壳，真正学到深处、行到实处，学习培训的作用才能发挥出应有的效用。
通过参训人员提出的我们身边发生的实际问题与管理过程中的困惑，蒋老师结合生动的实例给大家进行了一一解答，并结合课程讲授了成功解决问题的基本步骤——六步法。重点对90后员工管理展开深入细致的分析讲解。
我们学习精益生产管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身，用精益生产管理的理念对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，从我自身而言，学习精益生产管理使我对自己的工作有了一个新的认识，对自己的工作安排有了一个新的概念。我将不断提高自己，从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，把工作做的更好!
首先感谢公司给予我此次出国学习提升的机会，此次培训所看到、听到和学到的感受很深，与其说是感受不如说是震撼。
先从"静"开始吧，名古屋没有国内城市的喧嚣，也没有滴滴的汽车喇叭声，更没有行人的大声喧哗、吵闹，他们认为大声说话会影响到旁人，是对别人的不尊重。下一个字"净",名古屋没有国内城市的垃圾遍地，垃圾桶都很少见，人们产生的垃圾带回家分选后再集中处理，吸烟必须到指定的吸烟场所，处处干净整洁，整个城市都是4S 的真实写照。最后一个字"境",优美的环境，人性化的创新和改善、目视化的看板随处可见。不知道是丰田影响了整个日本还是日本文化促使了丰田的成功。
另外，宾馆打扫卫生人员的工作方式与标准化作业，对我启发很大。因为晚上的茶没喝完，也没有倒掉，早晨起来就去上课了，晚上回来发现了一个匪夷所思的事情，打扫房间的工作人员竟然用纸巾帮我盖在了茶杯上。还有细节上的事情简直做到了极致，厕所的纸为了方便使用，都会在纸的开始位置叠上一个小三角，既美观又方便拿取，这样的事情还有很多，客车座椅上的杯架，绿灯+蜂鸣的提醒，客车座椅上的安全带防错，参观工厂互联网、传感器、大数据的应用……
以上说的这些事例，只有满足4S（全员意识和习惯的培养）、全员参与、遵守规则的前提下才能够做到的，都是与人有关系的，由此引申出丰田"造车先育人"的管理理念，这也正是东利的经营哲学"利他忘我，领先超越".精益生产的精髓是彻底消除浪费，就是在以人为本（人性化）的基础上持续改善、消除浪费。丰田非常重视人才的培养，对于人才的培养分成两个层面，技术层面和品质层面，并且把人才培养作为公司的发展战略，提倡品质在工序中缔造、后工序是客户、成本是自己生产出来的原则。丰田通过尊重员工、采纳意见、加强沟通、加强培养、员工生涯培养规划，让员工看到希望，让员工喜欢公司，对公司有归属感，来充分调动员工的上进心和积极性。从而发挥全员的智慧来消除浪费、持续改善。
在丰田无论是整车厂，还是一、二级供应商的现场，到处都是醒目的改善看板，看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、参与改善人员的姓名以及得到的奖励都写在看板上公布于众，来激励全员的改善热情。在丰田眼里，没有消极的员工，只要方法正确，员工都能焕发活力，因为人都需要有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下发生变化，只不过时间不同而已，让员工做事情，不求100%的改善或达到，只要有50%的可能，就开始行动，在行动中现场现物，持续改善到100%,不要给员工过高的压力和期望，最好只让他伸伸手就能够够到，然后员工产生一种成就感，进而充实感，激发出大脑的智慧，才能不断的积极向上，给员工思考的空间，引导他们的智慧。丰田解决问题的"三现原则",现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到"现场"去，亲眼确认"现物",认真探究"现实",并通过4M（人员、机器、物料、方法）+1E（环境）和5WHY（不要把焦点放在人身上）工具，提出和落实符合实际的解决办法。
品质管理方面的方法和工具：
1. 品质确认台 4S 做好。
2. 不良品曝光台（公司内部、客户发现的不良品）。
3. 品质惊吓体验记录（不良品产生的严重后果模拟体验）。
4. 员工、管理人员品质宣言，各种角度，各种活动来确保质量
5. 变化点处置：人、机、料、法，找出规律性的东西加以对应。
6. 发生不良品应停止、呼叫、等待，加工过程的首检、中间品、末件的确认，点检（设备、工装、夹具）。
另外，实施看板管理、标准化作业、自働化、防呆防错、设备保全来确保产品品质，并且通过QC 七大工具（检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图）的统计技术应用，找出问题点加以改善。彻底消除浪费，就要我们打破固有的思维定势和习惯，对于技术部的工作举例：
1. 毛坯的留量，我们的固有思维是留量1.5mm2mm,以0.5mm 递增，没有人去尝试留量小一些是否可以。
2. 工艺节拍的安排，对已工艺人员想得很少，造成某一工序的等待。
这样的事情还有很多，我们想的总是把事情做成就行，没有深层次的挖掘如何做好，对于汽车零件的大批量生产，每一个小细节的改善都会被无限放大。像丰田20xx 年通过改善消除浪费得到的利润是汽车销售利润的2/3,多么可怕的数字。记得去参观工厂的旅途中，JMC 的曲老师说的一句话"羡慕、嫉妒是没有用的，现在的世界就是一个弱肉强食，成王败寇的时代，每个企业、每个人都要有危机感".睡梦中的东利人，醒醒吧，我们应该立即行动起来，改变我们的习惯和思维，统一思想，采用树榜样、立标杆，以点带面的方式来推动TPS 的管理理念，只有行动起来才能收获到果实！
赵建新
20xx.07.24
自从公司实施班组精益生产工作后，我们班组的生产效率和质量水平都得到了极大的提升。这一年来，我们班组克服了许多困难，探索出了很多可行的方法。在这里，我将分享一些我们班组达到成功的经验和心得。
对于班组成员而言，秉持公司的管理方针，认真领会管理方案和政策，深刻理解管理方针的含义和精神是实施班组精益生产的最基本要求。班组要推动企业降本增效、提高质量，就要把握创新的方向，做出自己的贡献，从而不断提高班组的实际生产效益。
班组的效益最终来自于问题的解决。因此，我们班组常常发掘和排除问题。在日常生产中，我们不断加强产线管理，总结了许多能有效缩短生产周期、提高效率的方法。例如，我们针对粗放、繁琐的生产流程，分析了瓶颈产线，压缩流程，有计划地使用高效设备，消除过度生产，大大提高了生产效率。在班组中，大家多次开会探讨问题，分析原因，并提出针对性的解决方案。这种开创性思维和解决问题的方法，取得了很好的效果。
班组生产效率和质量的提高，不仅仅是靠设备和技术，也需要提高工人技能和素质。我们班组注重对工人的培养和提高，定期组织技能交流和技能研修，通过讲座和培训，不断提高制造工艺和技能，不断增强员工的意识和能力，提高员工的生产质量和能力。这样可以加强班组的核心优势，提高了班组的生产质量和效率。
班组文化建设是零部件生产的重要组成部分，也是提高班组精益生产的有效途径。班组的文化建设围绕以人为本的核心理念，以价值导向为基础，注重班组气氛的熏陶和管理的推动。我们班组提供和谐温馨的工作环境，减少工人因资金、人际关系等问题导致的失误和负担，提高工人的工作效率，实现能力的卓越展示，逐步积累了班组文化和品牌形象。
在班组中，团队合作是实现班组发展和优化管理的关键。班组成员都是各领域的佼佼者，他们在各方面的专业能力和经验都具有非常高的水平。为了实现团队合作，我们班组鼓励大家积极发言，独立思考，共同协作，通过个人才能的发挥和组织整合，实现班组目标的优化。这种合作精神，使得我们班组的凝聚力非常强，开展业务更为高效和协调。
总之，班组的精益生产心得要从多个方面分享和总结。在班组管理中，除了注重生产过程中的技术创新和管理手段的改善，也需要更注重人文、文化建设和团队协作的发挥。班组管理者要在逐步实现班组高效生产中，维系好班组发展的平衡，推动班组工作和文化自我完善。这样，班组能够和企业一道成长，打造自己的品牌和形象。
班组精益生产是企业管理中一种重要的生产管理体系。在班组精益生产的实行中，班组的管理者需要深入理解班组精益生产的核心理念，结合企业生产特点，打造适合企业自身的班组精益生产体系，以提升班组生产效率和生产质量。
班组精益生产的核心理念是“以人为本，追求高效”。通过贴近一线员工，深入了解生产流程，从而在提升产品质量和生产效率的同时降低成本。在班组精益生产体系中，班组负责人需要不断推动精益生产的实行，着力改进生产流程，优化生产过程，打造符合企业实际的班组精益生产体系。
班组精益生产体系的构建需要几个基本要素的协作完成，其中最关键的的是班组独立自主的生产管理和质量管控。另外，班组成员需深入了解企业生产流程并做到良好的沟通和合作，同时，班组负责人还需要根据企业实际情况合理分配资源，掌握重要数据，实现生产过程全面可视化，提高生产调控的透明度。
班组精益生产的方法论包括价值流分析法、5S方法论、精益作业流设计、小批量生产等，班组负责人需要根据企业特点选择不同的方法，在实际操作中推动班组精益生产的实行。
将班组精益生产意识渗透到日常生产中，让生产工人充分认识到班组精益生产的重要性，深入贯彻实施其中的各项方法，逐步提升班组生产的效率和管理水平。
班组精益生产的实践和实际应用是促进班组生产效率提升的有力手段。实践中，班组负责人需要逐步动员班组成员推行班组精益生产方法，从而在日常生产中逐步提高生产效率和管理水平，同时不断改进方法和完善管理体系，以更好的满足客户需求。
第五段：总结和展望。
班组精益生产在持续推进中不断提高企业的管理质量和生产效率，班组负责人需要持续关注生产流程的变化，持续改进方法，推动班组工作的不断创新。班组精益生产的应用需要成为企业持续提升的核心理念之一，在企业管理实践中走向巅峰。
7月5日至7日，我有幸参加了公司举办的《精益生产管理》培训，通过培训，对“精益生产管理”有了一些初步的了解。企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消除一切过程中的浪费，以精细化、准时化、少人化、自动化的生产方式，以最低的成本生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。下面结合我们灌溉设备公司的生产实际，谈一谈我对“精益生产管理”的一些感想。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，从而不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存，确保企业在市场竞争中的优势，因此，必须充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。就我们灌溉设备公司而言，操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费，只有全员参与才能将工作做的更好更全面。要真正能达到杜绝各种浪费必须做大量的工作，所以我们要做好宣传工作，动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产就是非常准时的按需要生产，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。而它必须通过对生产流程的物流和信息流进行持续不断的改善才能够实现。
要实现少人化，就必须要提高员工的操作技能，使员工达到多能化，培养多能工是实现少人化的必要手段。少人化是柔性生产和降低生产成本的要求，但是在传统的一人操作一台机器或一人负责一道工序的情况下无法通过工序合并来达到少人化的目的，因此必须要将员工培养成多能工。而培养多能工还能减少员工职业倦怠的情况出现。一人不断重复一项工作很容易导致职业倦怠，导致效率下降、次品率上升、士气低落、离职率高等情况的出现。假如采取“一人多岗”，使员工工作内容得到了丰富，职责范围得到了扩大，使员工工作积极性、满足感、和责任感均能得到提高，减少职业倦怠的情况出现。而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决方法，只有这样才能挖掘出一个人的潜力，使得在少人的情况下能完成预期的工作任务。作为管理者，我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高，做到发自内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。
在以往的工作中，我们常常可以见到生产计划的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱；生产的不良品与合格品混杂；不同规格品种的产品混杂；原料、在制品到处搬运；库存的零配件年久锈蚀、报废等等，这些都在无形之中造成了很大的浪费。我们只要按照精益生产管理的理念进行持续改善、不断改进，一定能取得更大实效。 我们学习精益生产管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身，用精益生产管理的理念对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，从我自身而言，学习精益生产管理使我对自己的工作有了一个新的认识，对自己的工作安排有了一个新的概念。我将不断提高自己，从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，把工作做的更好！
班组精益生产是一种旨在提高生产效率和质量的管理方法，通过消除浪费和优化工作流程，使企业能够更加高效地运作。在过去的一段时间里，我和我的团队一直在探索和实践班组精益生产，通过不断的试错和总结，我们取得了一定的成果。在这篇文章中，我将分享我们的心得体会和总结，希望可以给其他班组工作的同行提供一些参考和启示。
首先，班组精益生产的核心思想是消除浪费。在我们的工作中，我们发现许多浪费是可以被避免的。比如，我们曾经发现在生产线上，有很多产品在运输和等待过程中浪费了大量的时间和资源。为了解决这个问题，我们采取了一系列措施，比如优化生产线布局，减少等待时间，提高运输效率等。通过这些改进，我们成功地减少了浪费的产生，提高了生产效率。
其次，班组精益生产也强调持续改进和员工参与。我们班组鼓励员工积极参与到生产流程中，提出自己的改进意见和建议。我们开展了一系列培训和奖励机制，激励员工为改进生产流程做出贡献。在这个过程中，我们发现，员工的参与度和主动性大大提高，他们不再是被动地执行任务，而是成为了生产过程中的积极主导者。这种变化使我们的工作更加高效和有动力。
另外，班组精益生产也重视质量控制和问题分析。作为班组的负责人，我们始终将质量控制放在首位，及时发现和解决问题。我们建立了一套完善的质量管理体系，包括设立巡检岗位，建立问题反馈机制等等。通过这些努力，我们成功地减少了产品的次品率，提升了客户的满意度。同时，我们也意识到，问题的发生往往是由于某个环节存在了潜在的问题所导致的，因此我们注重问题分析和根本原因的查找，以避免类似问题的再次发生。
最后，班组精益生产的成果需要持续的监测和评估。通过设立关键绩效指标和日常评估机制，我们可以及时地了解工作的进展和问题的存在。在这个过程中，我们发现了一些隐性的问题，比如工人之间的沟通不畅、员工的技能和知识水平不足等。为了解决这些问题，我们采取了一系列的培训和激励措施。通过不断的监测和评估，我们能够及时地发现问题并及时修正，使我们的工作更加高效、流畅。
总而言之，班组精益生产是一种提高生产效率和质量的管理方法，通过消除浪费和优化工作流程，让企业能够更高效地运作。我们通过实践和总结，发现班组精益生产在提高生产效率和质量方面确实具有很大的潜力。班组精益生产注重消除浪费、鼓励员工参与、强调质量控制和问题分析，并需要持续监测和评估。我们希望我们的心得体会和总结可以为其他班组工作的同行提供一些启示和参考，共同进步，实现更好的生产管理。
十分感谢公司领导给我这样一次外出培训的机会，我非常珍惜。在健峰培训的这短短七天，给我印象最深的除了健峰培训课程安排的生产管理的理论知识，更多的还是健峰的企业文化、军事化管理、5S管理、智库分享对我心灵的触动。在培训期间，我也时常结合中钢天源钕铁硼厂现阶段存在的一些问题，利用这次培训学到的知识，学以致用，并有了很深的体会与心得。
以下就是我在培训期间想到了关于我厂的一些问题的罗列，并提出了个人的整改建议和想法，因能力有限，可能还有考虑不完整之处，望领导多多指导。
问题一：如何缩短生产周期？
整个生产周期包括接单时间、排单时间、供料时间、生产时间和运输时间。而我们往往看重生产时间，却忽视了其他四个方面。
客户在询价的时候，说明就有采购的动向和交货时间，而确定订单转交给生产科前，经过了报价，图纸确认，讨价还价，订单评审，合同签订等程序，而这部分时间快则1～2天，慢则5～6天。接单时间越长，自然给生产带来了压力。通常情况下，紧急插单，生产交期紧张，容易造成产品的质量失控、生产成本的增加。
1、报价议价速战速决。
2、优化订单评审。
通常我们订单评审经过销售员、销售内勤、经营副厂长、厂长、技术科、生产科。遇到人员出差时常导致程序中断而浪费时间。
如何改善？
（1）取消技术科的评审，因为对外报价已经进行了评审。
（2）优化流程。
订单评审的本质是确定价格和交期，流程可优化为：定价（经营副厂长或厂长）——定交期（生产科）——定合同（厂长）。
3、加强销售员与生产科的沟通。
销售员在订单大概率成立下，及时通知生产科，生产科可提前进行确认库存现有量的多少，原材料是否缺少，提前预备合格粉料（缩短熔炼、制粉、成型带样时间），提前选用模具或开模设计、提前工装夹具设计等准备工作，待合同签订后，生产科则正式安排生产。
1、寻求质量稳定的原材料供应商，避免原材料质量不合格导致配方性能异常而耽误生产。
2、根据产量、用量、生产周期和供货周期，制定原材料的安全库存。
1、改善瓶颈工程。
（1）当镀镍和镀环氧的产品较多时，主要瓶颈为外委电镀。
现阶段外委电镀的周期长，且质量不受控。目前，已经开始计划在马鞍山配备镀镍和镀环氧的生产线。
（2）当产量超20吨时，主要瓶颈为压型。
目前成型班组的人员配备条件只能同时开启3台压机。通过压型自动称粉改造，将手动称粉和真空包装人员分流到压机操作，从而降低人力浪费和提高生产效率。
年前已经进行1台压机的改造，改造后自动称粉的松散密度一致性较好，效率也得到提高。现阶段正计划再改造2台压机。
2、加强过程管控，避免不合格产品流入下道工序，导致最终合格产品数量不足，而影响交货。
当遇到中间工序生产不合格时，及时处理。若可进行产品返修的，则尽早安排返修处理，避免返修滞后导致生产过剩。同时，针对所出现的问题，运用5W1H等工具寻找主因，改善问题。
3、前期准备工作要充分。
及时跟踪模具、砂轮和夹具的制作进度，以及包装材料的催收。
问题二：如何降低生产成本？
1、磨床循环水池漏水点的修复。修复工作计划待磨床料泥清理后再进行。
2、用水管理。
（1）拖地时水池加上堵头，避免水龙头直接放水清洗拖把。
（2）禁止使用循环水拖地，因为循环水流量大，使用后仍需对循环水池补水而造成浪费。
（3）建议磨床班组日常清理设备和地面料泥的方式，由自来水清理更改为循环水清理。但更改需进行水池建设，并导致水泵投入和电耗，可行性有待研究。
3、制定设备的用电用气规范。
目前，钕铁硼厂未进行严格的用电用气规范，导致员工工作的随意性较大，浪费也较大。例如：铁棒的重量和抛光除锈的时间长短？粉料重量和混粉时间的长短？称粉箱、转料箱和压机的充气流量、充气时间与氧含量的关系？烧结何时开启两组抽气泵？高温烧结何时提前关闭扩散泵？烘料盒、退磁、均化的烧结工艺规范？何时开启和关闭800kg甩片炉的增压泵？何时开启两组循环水泵？何时保留一组循环水泵？何时开启和关闭水冷风机？
种种问题，急需制定相应的规范，从而降低成本。目前，这一规范正在起草过程。
4、及时修复气体管道泄漏点，避免浪费。
目前，已要求车间班组进行自检。车间主任进行每日巡检，巡检发现问题将对责任人进行相应的处罚。
七大浪费包括：生产过剩的浪费，库存的浪费，停手等待的浪费，搬运的浪费，加工本身的浪费，返修的浪费和动作的浪费。
1、生产过剩的浪费。
（1）及时核查库存现有量。
（2）以产品的正常合格率为标准安排生产量。
（3）返修产品的及时处理。
2、库存的浪费。
及时处理库存，对备品备件、辅材的采购量进行控制。针对客户交期时间短、风险较小的批量产品，可制定合理的安全库存。
3、等待的浪费。
工序与工序之间时常发生物料的等待问题。例如，氢破工序等待钢锭入炉；成型工序等待粉料性能合格再安排压型；磨床等待产品性能合格才能领料进行磨加工等等。
（1）制定合理的生产计划。
（2）生产任务单提前下达。
（3）加强生产管理。要求各工段当日事、当日毕，避免拖延而造成等待浪费。
4、不必要的加工浪费。
（1）倒角问题： 什么产品需要倒角和不需要倒角？需要倒角的是否12条边都要倒角？这就需要针对不同产品制定倒角标准。同时，线切割加工时顺便进行尖角加工，成品磨加工时顺便进行倒角等等避免后续人工倒角。
（2）圆柱回孔问题：
圆柱打孔是否需要再次回孔避免孔内螺纹？打孔过程中是否可以进行改善从而避免出现螺纹？打孔和回孔是否可合并在一台车床操作？
5、搬运的浪费。
（1）成型车间区域改善。
通过变更真空包装区域，缩短搬运距离（见下图）。
（2）周转料盒的改善。
改善前：车间圆柱储存和流转，采用现有尺寸较高的周转料盒（码放3层圆柱）。由于重量较重，导致：
a）无心磨加工时，需要2人将待加工圆柱抬放置工作台上。
b）打孔加工时，需安排将圆柱转移至小托盘上，然后搬运至工作台上进行加工。以上两种方式既耗人工，又耗时间。
改善方法：采购尺寸较矮的周转料盒（只码放1层圆柱），重量较轻、单人操作即可直接搬运至工作台面进行加工，避免搬运浪费。
6、加工本身浪费。
涉及到加工浪费的方面有：磨加工余量的过大；成品瓦磨加工和高精度双端面磨加工的余量过大。切片和线切割工艺如何选择；线切割方式（精割和粗割）如何选择。选择合理的加工工艺，可有效避免加工浪费。
如何选择合理的加工工艺，这需要充分考虑到毛坯的尺寸（省粉料），加工效率（省时间），加工成本（省加工费），产品的质量要求和精度要求（保质量）和加工合格率（省钱）。
如何做好这些，这就要求生产管理者必须以下几点：
（1）要懂设备、懂工艺、懂员工能力水平。
（2）现场观察能力和解决问题能力。
记得张总曾经赠与我一套稻盛和夫的管理书籍，其中有一句话对我感受很深，那就是“不在现场流汗那什么也学不会”，的确，只有在现场，才能在第一时间发现问题，通过解决问题才能提高自己能力。
7、返修的浪费。
返修会造成一下不良后果：
第一，返修产品的品质变差。
第二，耗时耗力，增加成本。
第三，员工情绪低落。
第四，生产周期延长导致产品逾期交货。
第五，返修本身造成不良产品。
如何避免和减少返修？
第一，生产过程要标准化。
第二，员工能力要培训。
第三，过程质量控制要落实。
第四，纠正预防措施要宣贯和落实。
通过本次培训，我收获了很多，也感触到还有很多东西需要我们去学习，去探索，去追求，去坚持。也希望公司今后能多组织这样的培训，对我们年轻人也是一次很好的学习及锻炼的机会。希望通过自己不懈的努力与求知，为中钢天源如铁硼厂的发展贡献自己微薄的力量。最后祝愿我们的中钢天源明天会更好。
在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
目前，有很多中国企业也在推行精益生产，但是效果却不理想，究其原因，不外乎以下几点：
1、管理者的观点没有及时转变或是转变不彻底，没有形成精益求精、追求完美的管理理念，在很多时候还保留着得过且过的思想，用原来的管理方式来处理问题;
2、“急功近利”思想作祟，遇到困难时容易放弃，每一种新的管理方式推行的时候，都会有一些适应时间，在这段时间里，不管是管理者还是生产工人都会感觉不舒服，容易出现一些问题，甚至会影响企业的生产效益，这时，高管如果不能痛下决心的话，就会导致精益生产很难推行;
3、部门工作不协调，互相推诿，缺乏整体配合，这是在很多企业中普遍存在的问题，精益生产是一种全过程的管理方式，在很多时候需要的是团队合作、跨部门统一协调，只靠一个人、一个部门是很难实现精益生产的;
4、推行方式不合理，没有找准切入点，导致员工和管理人员的反感，甚至是叛逆，做事情阳奉阴违，不按标准做事，最终导致人员离心，甚至是离职，从而影响精益生产的推广。
因此，企业在推行精益生产时，高层决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜;培养彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工，发展信奉公司理念的杰出人才与团队;推动全体人员不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。
当然，前途是光明的，开始是痛苦的，让痛苦最小的方法，就是缩短痛苦的时间，这就要求企业在推行精益生产时，要安排专职人员进行推广，并且为其创造良好的环境，最终，坚持用精益生产的管理方式来解决遇到的一切问题，所有人树立精益生产的理念。
首先，人员需要专职的。生产现场永远不会完美，总是有很多需要改善的地方，如果一个人能够全职推进精益生产和持续改善，更专心、更全面地关注这些改善，那么推进效果会比较好。
其次，环境需要专职的。设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境，也会对精益生产的推进产生影响。这就要求企业安排的每名员工及其岗位都必须是增值的，设备正常运转，现场布局是最优的，现场管理是先进的、人性的，实现生产环节最优化，将浪费和成本降到最低限度，提高生产效率，从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有浪费。
最后，理念也需要专职的。精益生产是一种理念，也是一种管理思想，其自身是一个自治的系统，人员、环境、理念都是该系统的一个体系，只有坚定这个理念，才能确保全部体系的正常运转，系统才能发挥最大优势。推行精益生产，仅仅是高层领导的支持是不够的，还需要培训、实践、交流、学习等，更需要全体参与人员增强理论水平、参与精益生产的改善、取长补短，树立节约型意识。
由此可见，精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。只有当它的各个因子都成为“专职”的时候，才能发挥她固有的效能。