华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品。下面是整理的华为企业文化建设通用9篇，希望可以启发、帮助到大家。
解剖华为——企业文化与华为
每一个组织形式都会伴随着一种企业文化，尤其对于华为这种神话式的企业，必然有鲜明优越的企业文化作为支撑。本文针对华为的企业文化的特点，探讨华为的生存发展之道。华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
纵观中国市场经济的二十来年，企业体制的发展已经到达一定的水平，但这只是广度上的延伸，稍为忽视了深度的挖掘。中国经济的潜力利用只是局限的很少部分，当外国纷纷扬扬的中国风吹起，当中国制造已经蜿蜒到欧美家庭的时候，有多少企业家能够头脑不发热？仿效华为任正非先生疾呼：“华为的冬天”“狼来了”。外国野狼跟中国土狼的厮杀，现在已经展开了。而华为需要的是什么？就是应抗外国野狼的企业内涵，企业文化。
企业文化是指在一定的社会经济条件下，逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，它最初是一个理念，然后通过一定机制，正式变为员工的自觉行为。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，得到广泛认同的价值观；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情，这也是企业文化成为企企业驱动力的基础。
针对企业的系统研究，发现导致许多公司溃败的原因，通常是渐进式的致命威胁缺乏防御体系，应变机制无法有效实施，链式经营断裂。竞争决定着企业管理经营业绩有所体现的各种活动是否适当，例如创新能力、有凝聚力的团队文化或者有效的实施执行。追求的是在宏观平台的理想地位，以及行业发展的持久力
（1）艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。
华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，所有行业中，实业是最难做的。面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。
企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。正是因为华为人知道艰苦奋斗，才能与华为同甘共苦，创造辉煌。
（2）“垫子文化”。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。华为的军事化管理，任正非的军人作风是华为沉默的核心推动者，作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。
（3）团队精神是华为人所提倡的，个人英雄主义难以在华为立足。任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在销售上华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，任正非就是统率着一群狼，在国际市场争斗。狼的嗅觉、狼的快狠，狼的团结，都是华为人的狼性。华为的管理模式是矩阵式管理模式，要求企业内部的各个职能部门相互配合。华为销售人员在相互配合方面效率之高让客
户惊叹，因为那是一支狼的团队。
（4）获益是华为文化的核心、基础。获益就是一种员工激励。任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。对于员工，华为拥有相当好的待遇，可以为员工创造良好的工作环境以及生活环境，这一点，华为人是感到幸福的。
（5）在市场竞争中，华为实施快捷灵活战略。企业生产必须要以顾客为主，顾客的需求趋于多样化和个性化，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等因素，而在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变能力，即是否具有足够的生产柔性以满足顾客的特殊需求。面对快速变化的市场环境，华为采取的就是及时的反应力，抓住市场机遇，将原本分散的技术、人力和管理资源快速有效地加以整合，创造企业效益。华为要求部门积极适应市场经济环境的变化，包括政府有关的经济政策、法律法规以及企业内部成员需求的变化，不断调整企业现状，自我超越。
管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。正如任正非所说：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。
企业文化是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。
（1）服从文化有助于企业“执行力”的增强。华为新员工要进行包括为期一个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。尽管有人会质疑服从文化会扼杀了创新精神，但是服从文化对于中国企业的执行力问题，是一个有效的解答，华为出色企业执行力能够将企业的决策很好的贯彻执行下去。
（2）企业文化给员工多重需要的满足，华为员工比其他企业员工有优越感，因为他们为自己是华为员工而骄傲。他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。华为员工对华为有一种归属感，华为给他们的是一种信仰，这会由始至终地激励着华为员工的工作。
（3）企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。众所皆知的华为狼性精神，给华为树立了精英文化形象。
华为一位官员说过：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……。所以华为感动了客户，赢取了客户的尊重。
（4）华为文化是华为凝聚力的源泉，华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。企业文化具有融合功能，它可以把企业组织内各个不明的团体从文化上融合成一个共同体，把企业个人文化或个体文化融合于统一组织内，并且能够对渗透进企业内部来的异质文化进行融合并消化。
华为鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。
（5）企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。一个优秀的员工需要的自我价值的实现，只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。
企业文化是一种无形的生产力，一种无形的资产。对一个企业来说，良好的企业文化是优秀企业的综合反映和具体表现。成功的企业将属于积极倡导和运用企业文化的企业。华为拥有良好的企业文化，这种企业文化让华为傲视国内企业，并且随着华为国际化的进程，华为土狼的本性还会进一步发展，可以预测的是，华为狼将在外国野狼的竞争搏杀中，不会轻易妥
协退让，这种韧劲，正是值得中国企业学习的。
中国的传统节日——春节即将到来，在入世5周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。
华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？
另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。
狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！
华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。
任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。
过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。
另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。
或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。
应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。
“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，一定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。
这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！
锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”（企业家的一枝独秀）转移到“法治”（依靠组织与制度打造强大竞争力）！
在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！
一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的“moreaggreive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。
狼文化7大弱点
独断专行：
领导者之大忌
攻击性过强：
难以营造和平的环境
残忍冷酷：
不按游戏规则出牌
贪婪：
导致失败的诱因
家族式垄断：
企业走向衰落的症结
抱残守缺：
不谙“多元化”经营之道
模仿：
狼性企业的暗伤
狼？狼人？还是人？——反思华为
“狼性文化”充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择，尽管如今还有众多企业对此趋之若鹜，但“始作俑者”的华为正在进行艰难转型
多少年后，当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时，有两个名字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼性文化”。
也许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼性文化”对中国企业乃至中国社会发展的影响才可能会有一个客观的评价。
不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。2005年，任正非的名字与比尔。盖茨、史蒂夫。乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。
客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼性文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。
但是，他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。由于他的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化；而由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折磨，但狼性文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。
狼行天下，自任正非始，自华为始。
任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”
2005年底，也是中国大多数地区的冬天，我来到了深圳。不过深圳这个南方海滨城市是没有冬天的。穿着单衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就谈到了华为，谈到了任正非，谈到了《华为的冬天》。我们试图伸出手，抓住华为的点点印象。
第一个印象是关于任正非的。即使是千百年后，无论华为已经消失还是更加强大，人们都不会不承认，军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，从行为上为他提出的“中华有为”作了很好的注脚。
第二个印象还是关于任正非的。企业创始人的主张和行为是企业文化的初始，这些行为和主张一旦被企业员工普遍认同并效仿和执行，企业文化就初具雏形了。而狼性也就这样升华为狼性文化，成为华为文化的核心，也是华为成功的根本原因。最初，任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但我一直觉得，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃至很长时期华为文化的真正含义。
任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”
和狼一样，任正非的奋不顾身是有方法的。《华为真相》一书曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。利益均沾成为华为笼络客户、攻城略地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。我不认同华为的产品是三流这一说，毕竟电信产品不同于一般产品，质量太差是会导致系统瘫痪的，中国各地的电信部门主管是不会冒这个险的。
和狼一样，能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不过是狼群内部的利益均沾。“头狼”任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊：一名在华为工作过两年的员工离开华为后，华为分给他十多万的股金，他在吃惊的同时开始后悔离职的轻率。正是为了狼群的利益和狼自已的利益，华为的“狼们”甘心做一头狼，真正做一头狼，甚至付出自己的生命。
在那样一个温暖的冬日里，我们更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也没有改掉任正非自己的人性。
但是，利益至上的实际被执行却改变了华为众多“狼”的本性。于是，就有了我们的第三个印象：任正非和华为提倡的狼性一定会让华为自食其果，因为人如果成为了狼，一定是得了病。企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展史就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化的最亲密战友，而后又变成最顽固敌人。
所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。在企业文化的形成史上，老板文化与企业文化经历了三种不同的时期。
一、水乳交融期。企业文化发源于老板文化。
当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。
论文摘要：文章介绍了华为的企业文化以及分析这些企业文化在当今急剧变化的环境中所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。
在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。
一、狼性文化
在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
二、垫子文化
据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
三、不穿红舞鞋
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
四、文化洗脑
华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。
1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。
2.精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理，强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。
3.华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。
4.此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。 转贴于
华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。
第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。
第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。
第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。
参考文献
序号：158学号：3111008162班级：信息与计算科学2班姓名：许庆平
浅谈华为的企业文化
华为向来以狼性企业文化著称，甚至被管理界引为经典，华为也正是通过其独特的狼性企业文化逐步强大起来的，但是为何要改良狼性企业文化？这究竟意味着什么？
众所周知，近年华为不仅以骄人的业绩闻名，而且还以裁员、员工跳楼等事件频频见诸报端，显然，狼性企业文化在带给华为成功的同时，也传出了人性文明的悲歌。
曾经有一篇文章这样披露华为：“为了能让中国员工安心在海外发展，华为给出了高额的待遇作为吸引：除了每个月至少６０００元人民币以上的工资之外，每天还有４０～７０美元不等的补助，具体数额更与工作环境的恶劣程度相关，一年下来每个员工的收入至少是２０万元人民币，还有至少５万元人民币的年终奖。”
毋庸讳言，华为的确为员工实现人生价值提供了良好的舞台，但需要华为思考的是——除了金钱的获得与价值的实现，一个员工更需要什么？美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人类激励理论》中指出，人的需求从低到高分为５个层次，除了基本的生理需求、物质需求等以外，更重要的是精神感情方面的需求。
作为劳动者的归宿，企业的追求显然不应止于利润最大化，同时还应包括员工精神方面的需要。华为设立“首席员工健康与安全官”，不仅体现了他们将在健康与安全方面给予员工细致的关怀，而且还反映了企业与员工感情方面的融通及对员工尊严与人格的尊重。
时间真的似流水一般，不知不觉中来到深圳已经整整一个星期了，在这一个星期中，我的足迹留在了百草园的公寓里，留在了机加中心的食堂里和跑道上，留在了培训中心的教室里。这一个星期可能是我有生以来过的最为忙碌的一个星期，但同时也是过的最为充实的一个星期。在这里我们这些华为公司的新员工共同为着一个目标而拼搏着，那就是努力使自己成为一个真正合格的华为人！
我来自石家庄办事处，因为在二十期的学员中有很多我们办事处的同事，所以刚刚到这里就听到他们给我描述的这里的文化培训生活，“紧张，累，但很充实”是最简单的概括，有个同事说他在第一天的跑操中他吐了。听到这些我的心中有一丝的不安，虽然我自己在中学的时候长跑的成绩是很好的，可是自从上了大学以后锻炼就很少，真的不知道自己第一天能不能坚持下来。但是要来的是终究要来的，我只有勇敢的面对而不能退缩。
7月4号，伴随着刺耳的闹铃声我从睡梦中惊醒，早上5点我和同宿舍的同事都起来洗漱，说来惭愧，我已经不记得上次早上5点钟起床是什么时候的事了。因为怕迟到所以我们把时间留的很充裕，收拾完我们兴冲冲的跑道集合地点，本来以为我们是最早到的，可是到了以后才发现那里已经有了很多的同学。我的心中一颤，看来激烈的竞争已经开始了。现在已经记不太清楚自己是怎么熬过那第一天的早操了，只记得跑完后大腿疼了整整一天。当时真的有点不理解，公司的文化培训为什么非要让我们经受早操的折磨呢？现在想来公司对我们新员工这样的要求是有良苦的用心的。第一，只有拥有了良好的身体我们才能更好的工作，身体垮了，什么都没有了。所以锻炼身体是最为重要的前提。第二，公司的企业文化中有艰苦奋斗这一项，试问我们如果连跑操这样的小事情都不能坚持住，又怎么可能接受以后工作中那接踵而来的困难呢，我们又怎么能有永不言败的，永不放弃的精神呢？如果连跑操都不能完成的话，那我们在没有进行培训之前就应该已经被淘汰了。
经过这一个星期后，我已经适应了这里的生活，这里的生活是很有规律的，教官和老师虽然对我们很严厉，对我们的要求极为严格，但我却能看出他们对我们这些新员工的深切关怀和殷切的期望。文化培训分为课堂授课，课外活动和晚上的影片教学。课程的安排是相当合理的，培训的三个部分也是紧密结合在一起的使我对公司的企业文化有很深刻的理解。
团结合作 集体奋斗
华为公司的愿景和使命是丰富人们的沟通与生活，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案，持续为客户创造最大价值战略。面对激烈的市场竞争，产品的日益复杂化以及分工的逐渐细致化，要求我们必须团结合作，通过集体共同的力量生产出成本低，质量高的产品，提供让客户最满意的服务，这样我们才可以保持强大的生命力，在市场激烈的竞争中立于不败之地。
在户外活动的拔河比赛中，我对团结合作，集体奋斗有了新的认识，拔河是一项集体的运动，要求大家心往一处想，劲往一处使。这正是我们一天所学的文化的真实的体现与验证。可是单单有精神还是不够的。还要讲究一定的技巧。作为拔河比赛的主力选手，我亲身体验了那激动的时刻，随着教官的一声哨响，两队的选手都拼了命的往自己这边拉绳子，我本来以为可以很轻松的就能结束战斗，可是当比赛一开始的时候我就发现自己错了，绳子把我的手几乎勒破，我这时已经听不到身边队友的加油声，心中只有一个念头那就是绝对不能输，可是在僵持了几分钟后，我们的队伍用力好像有点分散，队员们并没有站在一条直线上而是开始摇摆起来，脚下也开始站的不是很稳，绳子一点点向对方移去。大家显得很着急可是我们并没有找到很好的解决方法，没有能够站稳脚跟。最后还是输了，走下赛场我的双臂已经麻木了，虽然身边的队友仍在为我们的努力而鼓掌，可是我的心里有说的出的难过。等我冷静下来仔细想了想感到，虽然我们大家都尽了自己的最大的努力，可是还是失败了，为什么？原因就出在我们没有很好的领会团队合作的精髓，我们没有能够掌握拔河的技巧，在僵持的最关键时刻我们的队伍摇摆起来，这势必会分散我们的力量，虽然我们的心都想着往一处用力，可是实际上我们的力却是分散的，我们每一个人的力量虽然大可是却没有凝聚起来，忽视了我们是一个团体，而是单兵在作战，自己往自己认为正确的方向拉，这怎么能不失败呢？想通了这些我感到一丝的欣慰。因为我从拔河比赛的失败中，体会到了团结一致，集体合作的精髓，真正的对公司的这个文化有了切身的体会与理解，而不再是以前那简单的文字的概念了。我想公司为我们安排这个比赛的真正目的达到了。
一个企业的成功，靠的不光是创始人的个人魅力。随着企业的发展，需要更多的是团队集体奋斗团结合作的工作文化和工作关系，这种精神甚至可以弥补很多方面的不足。我们这些新人要做的就是让自己迅速转型，放弃以前种种单打独斗的想法，我们必须要明白，“没有一只大雁会升的太高，如果他只用自己的翅膀飞行”。我们要从现在开始就融入我们所在的集体，今后的工作更是如此，遇到困难的时候主动向身边的人求助，大家一起，共度难关；看到别人身处困境之时，慷慨的伸出援助之手，风雨同舟，排除万难。
责任心与敬业精神
每一个华为员工必须有责任心以及对工作热爱，以一个主人翁的姿态来面对我们的工作和我们的客户。所谓责任心，我们可以理解为做事良好的动机和愿望，认真、规范、正确的做事，并且积极努力行动，追求结果。而敬业精神就是一个人对自己所从事的职业的忠诚和热爱，包括我们的工作热情，工作作风，工作方法等。作为新员工的我们，必须从现在开始培养我们的责任心以及对工作的热诚，为我们将来的发展培养一种良好的性格基础。如果我们从点滴开始，对工作、家庭和身边的一切都有一种强烈的责任感，那么我们就逐步走向成熟了，而且我们个人的生活也会幸福，因为我们活的坦荡荡，而且努力去做好每一件事，问心无愧，别人对我们也会尊重。有些人抱怨这抱怨那，把责任推过来推过去，总想落一个自身清白，自身清闲，孰不知这已经不是一个华为人的行为了。当一个人不想做好一件事情的时候，他就会有一百个借口，可是当一个人想要把一件事做好时，他就会有一百种解决方案。我们是选择前者，还是后者呢？答案应该很明显吧。
诚信是生存之本，发展之源
华为十几年来铸就的成就只有两个字——诚信。华为文化让我们踏踏实实工作，堂堂正正做人，不需丝毫的掩饰。华为文化的特征就是服务文化，我们必须认真地对待每一道工序和每一个用户，在这种情况下，惟有诚信才是我们生存之道。对客户的诚信，对社会的诚信，对员工的诚信，只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值是取之不尽，用之不竭的。“也许社会上有许许多多的欺诈，也许我们这样做过的过程中会吃大亏，但我们还是要坚持。只要你坚持，客户会选择你，对手会尊重你，员工会爱戴你，这是一个企业发展的最大法宝。一个人不能一辈子做事，但要一辈子做人。
自我批判 不断进步
一个人在世上，做任何事都不会一下子做到尽善尽美，都有一个不断进取的过程。在人生的道路上，我们要不断的总结我的得失。开展自我批评，才可以取得更大的成功。自我批评不是今天才有的，几千年的曾子“吾日三省吾身”。在员工中开展自我批评，是员工从自身找到原因，从失败中总结经验，才能提高才能升华。另外，开展自我批评，也使员工不会推卸责任，有助于团队合作，有助于员工服从组织，这和华为文化也是一脉相承的。以前自己做事情的时候总有“差不多就行了”的想法，所以很多时候就因为这“差不多”总是让自己不得不付出大量的“返工”劳动，甚至有些时候都没有办法弥补。可是这种事情不止一次发生，很明显自己缺乏的就是自我批判的这样一种态度。其实任何事情都不可能一下子做到尽善尽美，不少时候我们不是“差不多”，而是“差很多”，但是这并不是最可怕的，只要我们抱着一种自我批判的精神，不断的去改进，从而不断进步，做事情的时候能够做到一丝不苟，精益求精的态度，而且经常总结个人的得与失，我们就能一步步走向更高的顶峰。
短短的十天的企业文化培训已经将要结束了，虽然时间很短暂但我却学到了很多很多，在这一个星期紧张充实的培训中，我对公司的文化有了清晰的理解，华为公司的文化其实远不只是我学到的这么多，我会在以后的工作日子里不断的总结，不断的理解，并真正的用这些文化来要求自己，使自己成为一个真正合格的华为人！
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
拓展：华为公司简介
华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。
公司自1998年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近200%的速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在—微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。
公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。
发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。
[关键词] 企业文化 契合度
随着企业文化研究的兴起，相关的理论研究者及实践者更为关注企业文化是否影响组织的绩效。大量研究揭示，企业文化与员工绩效及企业效益有着密切的关系。美国哈佛商学院的约翰。科特和赫斯克特教授对企业文化与企业业绩的长期相关性进行了研究，研究结果表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是企业真正的核心竞争力；企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素。约翰。科特并且认为，应当把企业文化和经营业绩的研究作为企业文化学研究的主要对象。
但是现实研究要表明两者的直接关系很困难。随着研究的深入，在企业文化的核心是价值观成为共识的前提下，关注企业文化如何促进企业经营业绩研究的中外学者在论及企业文化时对此进行了研究并指出：企业文化以共同价值观为核心，企业文化通过塑造员工的价值和信仰，影响他们的工作行为和态度，进而影响组织的经营绩效。企业文化的核心作用是对员工的价值塑造与管理，企业文化通过影响员工价值和行为，进而影响经营绩效。彼得斯与沃特曼（Peters，Waterman，1981）认为，企业将其基本价值和基本信念灌输给员工，形成内部一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰工作，因而形成强烈的使命感，激发无穷的想象力和创造力。薛恩（Schein，1992）、欧瑞利和恰特曼（O’Reilly，Chatman，1996）指出：企业文化通过塑造员工的价值和信仰，影响他们的工作行为和态度。魏杰（2002）认为，企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念。忻蓉、徐淑英等（2004）认为中国国有企业文化通过影响员工的士气、激励和承诺，影响企业声望、竞争力和管理控制而发生作用。企业文化对工作绩效影响过程的核心是企业文化与员工价值相互作用的过程。在台湾学者研究组织文化与员工效能的基础上，关注员工价值－企业文化契合度与经营绩效之间的关系成为企业文化研究的新课题。本文认为：企业文化通过影响员工价值和行为，进而影响经营绩效，企业价值与员工价值的契合度同经营绩效之间有着密切的关系。
关于员工价值与企业文化的契合，以及对组织的影响，从文献检索情况来看，西方学者研究很多，涉及个人－组织契合在员工的组织进入、工作态度、离职意向、工作压力、亲社会行为、工作绩效和组织文化培训等方面的影响。从中国学者的研究情况看，台湾学者郑伯埙、郭建志等从事这方面研究较早，20世纪80年代末就开始了组织文化的实证研究，他们借鉴西方组织文化理论，着重研究了员工价值、组织价值契合对员工效能的影响、组织内上级和下属价值契合对员工效能的影响。近两年，中国内地学者金杨华、王重鸣、赵慧娟、龙立荣等开始介绍西方关于员工与组织匹配的理论文章，真正进行中国内地本土化的员工与组织契合的实证研究还很少。
员工价值与组织价值的契合不但影响员工的行为，而且也是优势组织文化的必备条件。维纳（Wiener，1988）主张当某些核心价值共享于各个阶层与各团体时，核心价值系统也就存在了。如果组织存在着优势文化，则意味组织成员的价值以及所采取的行动是非常一致的，此一致性是组织力量的来源，可用来改善生产力及组织绩效（Denison，1990）。员工价值与组织价值的一致性可提供组织规范统合的功能（Cameron，Freeman，1989），规范统合功能是组织所存有的规范或期待，这些规范或期待为团体成员所认同，能约束控制组织成员的行为，这是规则、科层制度、正式结构无法做到。因此，员工价值与组织价值的契合对员工绩效、组织绩效与企业经营管理有重要作用和影响。
台湾学者郑伯埙、郭建志以契合度的概念，通过实证研究员工的知觉价值与期待价值之契合对其行为的影响，得出的结论是：员工的知觉价值，以及价值契合度确实与其工作效能有关。王艳兴（2005）通过实证研究得出结论认为，顾客价值导向企业文化与企业绩效之间呈显著的正相关关系；员工价值导向企业文化与企业绩效之间呈显著的正相关关系；企业家价值导向企业文化与企业绩效呈显著的正相关关系。陈维政，张丽华（2005）认为，以员工价值实现度、组织价值实现度两个维度作为组合，得到员工价值与组织价值契合的四种类型，当员工价值与组织价值契合度高时，员工满意度较高，员工绩效较高，组织效益和组织成长较好。
大量研究表明，企业文化认同度的提高能够保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化如果足够重视员工，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，能够激励员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，就可以极大地激励员工的工作积极性，提高劳动效率，有效降低企业内部交易成本；并且，企业文化可以提升员工在企业责任或更广阔的领域中进行自愿行动的意愿，使得他们积极追求对外部服务的完善性，提高外部利益相关者满意度；企业文化还可以促进群体学习，提高员工技能以提高劳动生产率，从而提高产品或服务的相对价值。
建立员工、组织价值的双高型的企业文化，形共同价值的支持系统，已经被越来越多的企业领导者意识到。对企业职工价值的改造需要较长期的努力，管理者一方面要善于协调不同在价值上的差异，尽可能“求同存异”，另一方面则要善于用企业价值来统帅各个职工价值，引导他们识大体，顾大局，为实现企业的战略目标而共同奋斗。无论是个人还是企业，都需要在发展中追求自身价值的升华。
参考文献：
[1]约翰。科特詹姆斯。赫斯克特曾中李晓涛译：企业文化与经营业绩[M]．北京：华夏出版社，1997．P12，P13
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[3]（美）埃德加 H.沙因郝继涛译：企业文化生存指南[M].北京：机械工业出版社，2004
[4]汪家常魏立江：业绩管理[M].大连：东北财经大学，2001
在采访之前，早已听闻蔡教授的学识和口才，殊不知见面后，还有更让人吃惊的地方，那就是他的活力四射和超前思维，也许正是这种积极向上的生活态度，才让这位年近古稀的老人，看上去好像年轻了二十岁。
蔡福金，1941年出生，福建莆田人，正厅级、研究员。历任航天部三院团委书记，导弹总装厂政治部主任（兼改革办公室主任）、党委副书记（兼纪委书记），中央社会主义学院副教务长、秘书长、党组成员、副院长等职务。他是邓小平理论研究学者，又是民营企业研究专家；他的书法圆润苍劲，自成一体，他的国画得过大奖；他讲课旁征博引，引人入胜，他学富五车，桃李满天下；他有艺术的儒雅，又有商道的精明；他不仅有为数众多的名誉、头衔、社会职务，更有渊博的知识和充沛的精力。当有人问他人生感悟时，他说：“四个字：勤奋、积累。”
邓小平理论研究学者
蔡福金是一名60年代无线电工程专业毕业的大学生，却成了邓小平理论研究学者，这是什么原因呢？蔡福金给我们做了解答。原来，他大学毕业后，被分配到航天部，由于文章写得好，画画得不错，组织上让他改行做政治工作。他深知，隔行如隔山，改行后唯一的出路――就是从零开始，重新学习：他如饥似渴地刻苦学政治、学理论，学写作，不脱产学习电大中文专业，获取大专文凭；后来又讲团课，又讲党课；还经常主持会议，或组织干部、党员、青年学习培训，给他们讲课辅导。他几十年坚持不懈，长期积累，打下了扎实的政治理论功底，练就了良好的口才，提高了文字工作能力。早在三十多岁时就在坐满2300多人的礼堂里作过理论学习辅导，在《北京日报》发表8000多字的人物通讯，受到领导和职工的好评。
《邓小平文选》出版发行后，他在几年时间里，反复多遍阅读三卷《邓小平文选》和有关理论书籍，从《邓小平文选》中摘录一百多条重要的观点和论述，进行分类比较、分析、研究。从此，他与邓小平理论研究结下了不解之缘。他在中央社会主义学院工作期间，社会主义学院的丰厚资源更是给他的理论研究提供了一片沃土。他把学习研究邓小平理论的体会、总结写成文章，发表了《改革是第二次革命》、《学习邓小平关于发展非公有制经济的重要论述》、《对加强非公有制经济代表人士培训工作的几点思考》等多篇论文。其中《对非公有制经济代表人士培训的几点思考》被选入《中国改革丛书―世纪论典》；《学习邓小平关于发展非公有制经济的重要论述》被选入中央党校《邓小平理论研究文库》，并被国家教育部选定为全国高校课程《邓小平理论概论》的主要参考文献。
近几年，他用邓小平理论和科学发展观作指导，拓宽了研究的领域。比如：对市场经济的规律、地区经济的发展、新时期对领导干部基本素质、基本能力的要求，人才成功规律等，进行了诸多研究。近年来，在云南昭通、厦门翔安的经济论坛上发表《如何提升地区经济发展的核心竞争力》的演讲，在当地引起强烈的反响。应邀在石家庄《燕赵讲坛》，在全市范围演讲《如何提升个人事业发展的竞争力》，受到热烈欢迎，全场鼓掌二十几次。最近在北京大学“县域经济社会事业发展高级研修班”上讲《领导干部驾驭经济社会发展全局应当具备的基本素质、基本能力和工作作风》的课程，深受干部学员的欢迎。在北京某大专给全校学生演讲《如何把握和树立人生理想》，有针对性的观点和生动丰富的实例，不时穿插幽默的语言，引起全校师生一阵又一阵热烈的掌声。
民营企业研究专家
《邓小平文选》对非公有制经济发展有许多重要论述，这些理论把在国营大型军工企业工作多年的蔡福金引向另一个广阔的领域――民营企业研究。他在中央社会主义学院从1993年起主管民营企业培训，坚持多年从事民营企业管理方面的教学和研究，是有一定知名度和影响力的民营企业研究专家。他为企业“问诊”、“把脉”、咨询、指导，给一些民营企业当顾问，到民营企业辅导讲课，是名副其实的民营企业的“好大夫”。一些民营企业经营管理上出现问题，经他一“诊断”，往往能一针见血地找出症结，解决困惑和难题。这离不开他长时间的理论研究和执着探索。
蔡福金主编《当代民营企业家》，讲授《民营企业如何做实做强做大做久》、《如何提升企业的核心竞争力》、《如何加强企业的战略管理》、《品牌运作发展的12条谋略》、《面对国际金融危机和激烈的市场竞争，企业如何转型、调整优化升级》等近二十个课题，在世界杰出华人财富大会、亚太投融资经济年会、中国品牌峰会、中国企业高层论坛、中国企业电子商务博览会、中国音乐高层论坛等，在北京人民大会堂、钓鱼台国宾馆、京西宾馆、全国政协礼堂等，在北京、天津、河北、山东、上海、福建、浙江、辽宁、吉林、河南、云南、湖北、江苏、四川等地给数万人讲课，深受欢迎。
长期刻苦学习、深入调研、积极探索、科学总结，使蔡福金教授在民营企业研究方面有了许多理论创新。如企业管理的“四大基石”，企业的“七大经营战略”，企业成功的“五大要素”，企业“一业为主，多元发展”的“四种模式”，企业稳健发展的“九条法则”，企业做强做大的“十五种方法”，市场营销的十八种模式、方法和技巧，特许加盟连锁经营的“一个公式”、“六个统一”、“七个步骤”等。尤其是他长期观察、研究、总结出来的企业管理架构“大厦”示意图，是企业管理研究方面的创新和突破。这个架构图既透彻明了，又简单好记。用这个架构图去观察繁烦庞杂的企业管理，企业存在的问题和弱点，可以作到一针见血、一目了然。蔡福金教授讲课，风趣幽默，深入浅出，层次清晰，逻辑性强，深受听众和企业界的欢迎和追捧，他被很多企业家认识和喜爱，成为他们的良师益友。
中央社会主义学院举办民营企业培训班，在全国产生积极的重要影响。一是，这种班他们举办的早，在邓小平南巡讲话的第二年就开始办；二是，讲课内容针对性、操作性强，深受企业界的欢迎；三是，学员层次高，他们大多是由各省市、自治区推荐的著名民营企业，如新希望集团、新疆广汇集团、北京用友集团、福建万利达集团、贵州神奇制药、重庆力帆集团、福建恒安集团、福建七匹狼集团、天津宝成集团、浙江正泰集团、大连韩伟集团、广州香江集团等。
中华文化研究学者
蔡福金积极参与创办中华文化学院（与中央社会学院是“一个实体，两块牌子”），并于1997年1月成立，被任命为首任副院长。他常年组织港澳台和海外华人、学生学习中文、国画、书法、民族音乐舞蹈等，为弘扬中华文化、促进祖国和平统一做出应有的努力。
谈起中华文化学院，蔡福金深有感情。他说：“从成立学院的起因、起名、报批、成立我都参与其中。” 他为中华文化学院的成立付出很多精力和心血。为了起名他绞尽脑汁；为了报批他不知起草了多少次报告；为了到国家教委办批件，他不知来回跑了多少趟。他作为最主要的当事人，把这些历史过程总结写成文章――《中华文化学院是怎样成立的》，载入中央社会主义学院成立50周年校庆纪念文辑。
蔡福金开创了中央社会主义学院历史上第一个海外班，并作为学者出访美国、埃及、香港等地进行中华文化的研究和交流，主编《中华文化简明读本》、《中华文化学院文库》、《文化与寻根－―港澳台和海外华人论中华文化》等书籍。发表《论中华文化与海峡两岸之和平统一》（合作）等文章。在“二十一世纪中华文化国际高峰论坛”上演讲《新时期弘扬发展中华文化应当把握五条原则》，与海内外150多位专家学者进行交流；在湖北当阳“关公文化座谈会”上，发表《谈关公文化的当代价值》的演讲，被一些刊物转载，引起学术界的重视。
书画家
蔡福金还是书画家，他发表国画《硕果》、《松梅图》、《高瞻远瞩》和书法《奋进》、《雄风》、《功在千秋》等多幅作品，他的书画作品被国内外机构、人士收藏。现为中国书画家联谊会会员、中国花鸟画研修院顾问、中国山水画研修院顾问、中国榜书艺术研究会会员等。
他自幼爱好书画，自学成才。多年来精心学习徐悲鸿、齐白石、李苦禅、吴作人、田世光、娄师白等名家的国画技艺，博取名家之长，形成自己的风格。蔡福金的国画，以小写意兼工笔为主，尤其擅长画松、画等花鸟画。国画《报喜图》获中央直属机关系统书画大赛特等奖，选送中国美术馆展览。
书法方面，他长期学习研究舒同、启功、刘炳森等名家的书法技艺，尤其是专心学习研究清代皇帝乾隆的书法艺术，拍摄了乾隆书法艺术照片二百多张，进行观察、临摹、学习，逐步创作形成“乾隆体”榜书，笔墨厚实，刚劲有力，深受各界赞赏和市场认可（网上2009年2月售价3千1尺），并应邀给许多企业、学校、报刊、网站题名、题词。
谈到练习书法、作画的感受，蔡教授总结了三个步骤：观察、体悟、动笔。比如画，要经常仔细观察各种的形状和结构，要狠狠地观察，把它看到脑子里去，牢牢记住它，还要观察别人画的；把两者结合起来，把的形、神保存在大脑里，进行消化、体悟，反复琢磨；最后把消化好的“”一笔一笔落在纸上。这样创作就容易成功。
文化，是企业的灵魂，是一个企业能够傲立商海的根本所在。离开了文化的浇灌，企业便像无源之水，是无法长久的。企业文化发展至今天，大家已普遍认识到，它的实质就是企业所有成员共有的思维方式和行为习惯。企业文化建设的真正功效在于以优秀的文化教化人、转化人。中国的海尔集团、美国微软公司、日本松下公司等等，他们创造出的奇迹和成功的经验无不告诉我：企业文化是企业发展的不朽之柱，文化建设有着潜在的凝聚力量，它不仅仅能给企业带来一种精神，而且能激发员工的自豪感和责任感，培育企业团队精神，为我们员工作导向，从而提高企业的整体效益。
下面我从三个方面对公司企业文化来谈谈个人的心得体会。
一、 浅谈对公司企业理念的理解。
作为公司的员工，我们每一位员工都应该秉承公司的优良文化传统，牢记 “创新，高效，责任，共赢”是我们企业和员工共同的核心价值观，创新是我们的第一要任，具有强大核心的竞争力是我们公司共同的目标。诚信文化是企业文化的重要组成部分，企业无信不旺，社会无信不稳，因此，诚信是企业理念的基石。诚信：诚，就是忠诚、老实；信，就是守信用、重信誉。诚信作为企业核心价值理念尤为重要，它是我们的传统美德，继承和发扬这一美德，在市场经济条件下具有特殊而现实的意义。
创新，就是抛开旧的，创造新的。创新是企业兴旺的灵魂。只有与时俱进、不断推动理念创新、管理创新、科技创新、制度创新、各方面工作创新，才能实现新的发展，创造新的辉煌。运用先进管理水平、先进的设计研发水平、先进的工程管理水平，去拼搏，去创造；视质量为企业的生命，积极参与市场竞争，努力打造一流的房地产公司。任何企业文化建设都应该以“创新、高效、责任、共赢”企业价值观为核心，我们要教育每一位员工遵守企业礼仪，形成崇尚诚信，追求完美的思维方式和行为习惯。因为，如果企业的员工能够共有这样的思维方式和行为习惯，内部的沟通和协调就越容易实现，对于增强企业内部的凝聚力、提高整个企业的工作效率都会产生非常积极的作用和影响。
高效，高效管理，始终把科学管理作为提升效益、推动发展的着力点和落脚点，以专业化，规范化，透明化为原则，持续推进管理创新，全面提升公司的管理水平，高效的执行力，打造高素质的员工队伍，员工在工作中具有大局意识，自觉把公司的整体利益放在第一位。部门之间的沟通、紧密协作、信息共享、积极落实公司决策部署，实现效率和效益的统一。高效服务，建立客户服务的快速反应机制，准确预测客户需求并及时进行反馈，以热忱的服务，阳光的心态，最大限度的满足客户需求。
责任，对客户负责，始终坚持以客户为本，把客户的需求作为一切工作的出发点，不断提高客户满意度，为客户提供一流的产品和服务。对员工负责，通过提供优越的职业发展通道，完善的后期没保障体系和良好的企业文化氛围，鼓励员工超越自我，奋勇拼搏，开拓创新，在贡献企业，回报社会的同时，实现人生理想和价值。对伙伴的负责，沣东地产重视合作伙伴的评价与选择，注重与战略伙伴建立长期，稳定的合作关系，在长期的合作中实现互利共赢，与最具竞争力的合作伙伴共同成长。对社会负责，沣东地产致力于保护自然环境和自然资源，积极推动新技术，新工艺，新产品在房地产开发项目中的运用，以实现企业和社会的可持续发张。
共赢，面对客户，尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，创造客户价值与企业价值的共赢。面对员工，尊重和关心员工，为员工提供适合自己的职业发展通道，让员工体会到劳动推动企业发展的成就感，实现员工的个人价值，与企业共赢。面对伙伴，坚持以诚相待，努力在长期发展中为彼此创造更多的企业盈利与成长机会，实现共赢。面对社会，沣东地产积极参与城市建设，努力改善自然环境和人文环境，推动城市可持续发展进程，实现企业与城市共同发展。
二、对于企业文化建设方面的措施。
在公司快速可持续发展的关键时期，企业文化建设是一项复杂的系统工程，必须提高认识、加强领导，开拓创新、与时俱进、努力开创企业文化建设的新局面。
(1)要提高认识，统一思想，切实把企业文化建设列入管理工作的重要议事日程。企业文化建设是企业全部工作的重要组织部分，认真抓紧抓好至关重要。在工作中定期组织基层领导干部和员工加强对企业文化建设理论的学习研究，学而习之养成良好的行为习惯
(2)要加强领导、齐抓共管，建立起企业文化建设的工作机制。企业文化建设是一项综合性的工作。要积极构建党委统一领导，党政工团齐抓共管，广大员工积极参与，共同推进企业文化建设的新的工作格局。成立企业文化建设领导小组，设立企业文化建设工作机构和专职工作人员，明确工作责任。企业文化建设只能加强，不能削弱，更不能取代；努力探索在现代企业制度下，企业文化建设的新机制、新方法，把企业文化建设不断引向深入。
(3)要精心组织、整体策划，稳步推进企业文化建设。要精心策划企业文化活动，宣传企业形象，为企业发展营造良好的文化氛围，把企业文化建设的任务落到实处。 要加大投入、创造条件，为企业文化建设营造良好的环境。企业要发展，文化要先行，必要的投入是推进企业文化建设的基本条件。加大对企业文化建设的投入，要从人力、财力、物力各方面支持企业文化建设工作。
(4)要博采众长、注重实效，建设具有时代特色的企业文化。企业文化应该是开放的文化，不注意坚持和发扬自己的优良传统，就会失掉发展的根基；不注意学习借鉴他人的优秀成果就会失去生机和活力。要继承发扬公司的优秀企业文化传统，又要大胆借
鉴、吸收其他企业文化的精华；既要坚持和发扬本企业的优良传统、优良作风、优秀理念，又要借鉴吸收别人的长处为我所用，使企业文化呈现勃勃生机，根据公司具体情况形成自己企业文化。
三、执行企业员工行为规范应注重的问题。
企业文化包含着丰富的内容，企业员工的行为规范也是企业文化的重要组成，它直接体现了企业的核心价值观。因此，加强企业员工行为规范的建设，对于提升企业管理水平有着重要作用。
(1)要以尊重和沟通为基础。制定企业员工行为规范是企业“以人为本”管理思想的体现，目的是为了全面提高员工素质，对员工的良好行为习惯产生激励和强化的作用，出发点是尊重员工和促进员工在企业环境和工作岗位上健康成长。因此，在执行过程中，要讲究方法和艺术，在大力宣传灌输企业价值理念的基础上，注重引导沟通和循序渐进，不能用粗暴生硬的行政命令和简单说教去执行。及时了解员工的愿望和想法，做到互相理解、加强沟通、倾听意见。让员工及时充电，以适应新技术、新理念的发展；给员工创造条件，让他们在工作岗位上实现自身的价值，让他们体会到受人尊重、受企业尊重的喜悦心情，让员工感受到工作的愉悦性，激发更大工作热情和智慧，对单位做出更大的贡献。只有在一个充满浓厚人情味的工作氛围中，员工才能产生对企业理念的认同，才有用以这些理念的要求来规范自己行为的主动。
(2)狠抓团队建设，营造真诚氛围。一个优秀的企业领导者，是不会把眼光只盯在报表利润的增减上的，而是在调动员工积极性上投入更多的精力。公司倡导团队精神，就是这个道理。我们每一位员工都是团队中的一员，发展个人才能发展团队，进而发展企业。这是必然的因果关系。团队成员之间要坦诚、真诚、零距离，营造团队真诚的氛围。只有这样才能激活员工的思维，发挥员工的聪明才智。
(3)要发挥典型示范和领导带头作用。科技进步是发展的动力，人才是企业的根本，任何人都要尊重人才与科学的典范。在工作执行过程中，尤其要注重发挥典型人物的示范引路作用，要不断培养发掘、表彰奖励员工身边的优秀典型，以他们的典型事迹所具有的生动感染力和说服力，来引导教育员工逐步达到规范的各项要求，推进公司企业文化建设。要求公司基层党员干部更要言行一致、以身作则，用自己的行动为表率，为广大员工的进步指明方向。 从而提高企业整体素质和水平。
你怎么看广汇的企业文化？带着这个疑问我最近深入学习了广汇的发展史、企业文化、规章制度以及员工职业发展等内容。
通过对企业发展史的学习，我了解了广汇发展初期的筚路蓝缕，感受到了广汇是在怎样艰苦的条件下一步步成长，最终发展到如此规模的。学习企业发展史不是简单地回顾历史，而是总结企业发展经验，看到广汇光明的未来。我认识到了广汇企业文化的博大精深，广汇企业文化并不是空洞的，而是有实实在在的内涵的，广汇的价值观——“以人为本、专业执着、高效创新、绩效导向、无私奉献、共享企业发展成果”，每一项都是广汇发展过程中宝贵经验的总结；广汇的经营目标——“提供全体广汇汽车人的发展平台；提升客户满意度；建立良好的厂商关系；创造长期的股东价值”更是广汇有责任的企业的充分显现——对股东负责，对员工负责，对客户负责，对社会负责。所以说广汇的企业文化不是照葫芦画瓢似的照搬过来的，而是务实的，有自己的独特内涵的，而且已经深入人心。而对组织结构、人事制度、财务制度、行政制度等企业制度的学习，更是让我从整体上鸟瞰了一个企业的总体概貌，而不至于各自为政。
在广汇我听到的最多的词就是执行力，管理学大师德鲁克曾经说过：“确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。”高度的执行力是广汇成长壮大的一大法宝。相对于思考力，执行力是可以后天培养的，是每个人都可以去努力提高的。但高度的执行力并不完全取决于对工作的责任感，还需要有良好的沟通能力、协调能力，因为执行力不仅要有完成任务的意愿还要有完成任务的能力，执行力从很大程度上是要靠工作效果来衡量的。
对广汇企业发展史及企业文化的学习也是我增加知识、提高素质的重要契机。广汇汽车作为国内最大的乘用车销售服务商，本身就是企业经营管理方面的成功案例，对广汇经营发展过程进行深入了解能够得到书本上学不到的宝贵经验。
广汇企业文化，从大的方面，体现在广汇的企业理念以及细化的各项管理制度中；从小的方面看，更体现在每位员工的精神状态、行为习惯和工作状况中。看到前者而忽视后者，只能是纸上谈兵；而只看到后者，只见树木不见森林，只有将两者结合起来，才能加深对广汇汽车企业文化的理解，从而树立集体荣誉感和使命感，坚定前进的信心。以后我要努力学习，不断提高自身业务能力，同时积极向同事学习，为广汇的发展做出自己的贡献。