为了确保工作或事情能有条不紊地开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。那么你有了解过方案吗？为大家精心整理了目标管理工作计划【优秀9篇】，希望能够给予您一些参考与帮助。
关键词：学生工作；目标管理；目标激励
目标管理是一种管理的发展，为了群体总目标的实现，应用行为科学原理，制订科学的目标体系，客观确定各个层面各种类型人员的责任范围，以订立其于一定时间内应完成的目标及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，充分调动和发挥他们的主观能动性和创造精神，并对其实现过程实行上级督办和自我控制相结合的一种管理制度。
目标管理是现代企业管理的一项重要内容和手段，是传统科学管理和现代科学相结合的现代化管理方法，是目前世界上较为流行的一种有效的管理方法。它已经被广泛地运用于企业管理之中并产生出极大的经济效益。
目标管理具有以下特点：它运用系统工程的原理和方法，是一个完善的系统；它强调整体观念，是一种有组织的行为，是进行整体管理的一种技术；它是过程型的激励理论，通过目标设置来激励人们的动机，调动各方面的积极性；它强调人是核心，注重人的主体参与性，强调组织成员参与管理。而其中最突出的特征是其激励性，目标管理就是通过目标的设置来激励人的动机，指导人的行为，使人的需要期望与集体目标挂钩，以调动人的积极性。
适应教育改革的新形势，改革学生教育管理工作模式，把目标管理与目标激励引入高校学生工作中，这将是新时期学生教育管理工作迈上新台阶的有力手段。在此，本文从目标管理的基本理论出发，结合高校学生工作的特点，阐述学生工作中的目标管理与目标激励
一、目标向导及目标模式
目标管理具有导向启发作用，它以将来的社会对学生的需要为出发点，注重激发学生的理想，通过适当的鼓励与引导，使学生将个人目标与国家的教育目标一致起来。科学合理的目标模式，能够在管理工作中发挥极大的作用，其一，它可以充分调动学生的积极性，学生主体参与设置自己的目标，使得学生能接受且采取实际行动以达到自己的目标；其二，它有助于形成良好的风气，全体人员明确共同的目标并为之奋斗，增强了集体观念；其三，它使学生工作管理规范化、科学化，是一个完整的科学的管理活动体系，而且很容易被判断和评价；其四，它可以应对大学生教育管理面临的新挑战，给予学生更大的发展空间，通过自身创造达到预期目标；最后，目标管理是培养创新人才的有效途径，培养学生自主学习及独立思考能力，保护学生的探索精神和创新思维。另外，目标管理必须注重其激励作用，激励学生朝着教育总目标作群体努力，最大限度地激发学生刻苦学习的精神，这有利于创造生动活泼的群体心理氛围，使个人目标更集中地指向集体目标。
科学合理的目标模式必须坚持下面几个原则：
（一）整体目标与局部目标相结合
根据学校各学年的工作任务，确定整体目标及实施步骤和实施时间，比如通过一定的时间和途径，培养出有理想，有道德，有文化，有纪律的社会主义建设者和接班人，这是整体目标。然后将整体目标层层分解为系统化的子目标并落实到各个部门、基层单位和个人，如努力过英语四级等，这就是局部目标了。而整体目标和局部目标结合起来，就形成了一套整体性的目标体系。局部目标必须分轻重主次，有层次、等级排列，并对应于整体目标，形成围绕整体目标展开的横向与纵向合成的目标网络体系。
（二）超前目标与现实目标相结合
管理者在目标制定时应具有超前意识，使超前目标与现实目标相结合起来。目标具有超前性、预见性和主观性，所以在指导制定目标时要清楚在工作中应做到什么和取得怎样的预期结果，使任务与责任在时间和空间上进一步明确化、具体化，并做好工作安排、工作计划和分工，然后通过定期检查和最后成果评价，及时对发现的问题给予改进，从而提高管理水平和工作能力。只有这样，目标的导向作用才能真正发挥出来，激励人们向未达到的目标努力。
（三）定性目标与定量目标相结合
在目标管理中很强调将目标量化，并用定量的方式来评估，实际上，有些目标不宜定得太具体、太量化，必须将定性目标与定量目标结合起来，实行两种标准。定量化的数字指标可以用来代表每一项目标需要完成的量，然而过分强调量化的指标必须会导致对数量的盲目追求，而忽视了其中质的提高，而且有时由于其它外界因素的影响，数量也没法准确地表达客观实际。所以，我们可以对对象完成的任务数等具体目标设置定量指标，而对考核对象的瞬时状态值等抽象的目标设置定性指标，两者结合一起进行综合、客观地评定。
（四）近期目标与远期目标相结合
相对于近期目标来说，远期目标更具长远的激励性，然而如果忽视近期目标的设置，会使人由于目标的实现期限过长而得不到心理成就上的满足，从而不利于到积极性能充分发挥；但如果只一味追求近期目标，那会使人陷于眼前的发展中，而缺乏明确的方向性，目光较短浅。所以必须把两者结合起来。这样，才能使不管是老师还是学生，既有近期的现实目标作为直接的推动力，又有中期的发展目标作为积极性的保证，还有长期的理想目标作为努力方向，如此环环相扣的一个目标系统才可以使学生的积极性始终处于最佳状态。
二、目标管理的实际操作环节
目标管理是一个完整的系统过程，整个过程是一个不可分割的整体。根据目标管理的理论，结合高校学生工作的特点，本文将目标管理的实际操作环节分为以下四个阶段：
（一）目标分析与设计
在设定目标前，首先是收集资料，对目标所针对的情况进行分析，主要包括机关、党政的年度（或学期）工作计划，学校的一系列规章制度，学生的德智体美等诸方面的基本情况、现实表现和意见要求，过去管理的经验和存在的问题等的分析。其次是讨论、确定目标并展开，目标包括方针目标、学年目标、学期目标、近期实际工作目标及重点工作目标，另外还可以设置单项目标等，目标的初步方案提出来后，集思广益，以使目标真正联系实际。此外，还要注意目标制定的时限和目标完成的期限。
（二）目标责任与分解
总体目标确立之后，接下来面临的就是目标责任的落实和目标的层层分解，形成目标体系的问题。首先是目标分解。在总目标设置的基础上，通过自上而下层层分解，整体目标分解成若干个目标子系统；后再将子系统进一步具体化，落实到个体总目标、目标子系统和个体目标是矛盾统一的，相互之间具有双向反馈机制；再制定相应措施、制度自上而下层层加以保证和落实，并进行整合，使各目标之间取得平衡，最终形成一个纵横交错，协调一致，保证总目标实现的管理目标网络。接下来就是目标责任的明确。日本管理学家认为“决定、安排实现目标所需开展的多项活动，并将这些活动进行分组，在将活动布置给下级的同时，给予他们完成任务所需的权限。”所以，这时将目标内容定量化，确定目标值，让每个人明确其在目标体系中应该做什么，应达到什么样的要求，在此基础上建设立自己的个人目标，并授予一定事实上的权限，让其更好的监督下一级目标的完成以保证自己目标能顺利完成。
（三）目标实施与控制
在这个阶段，我们主要强调目标对象自我管理，自主调控，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，强化对象的参与意识、责任感和集体主义精神，始终要确立一个基本观念，让每位学生管理好自己，也让每位学生参与管理他人。与此同时，我们也必须着重做好两件事，一是目标执行的协调和指导，二是目标实施的检查和控制。一方面，在目标的实施过程中会遇到这样那样的困难，这时我们要做好协调和指引工作，使学生做好调整，进入角色，知道该怎样去做，并提供物质或信息的支持，做好必要的思想工作，切忌强加帮助或进行压制。另一方面，定期做好目标完成状况的检查和控制工作。成立目标管理检查小组，检查目标的实施进度情况、质量情况和措施落实情况等。控制是以检查为基础进行的，在目标实施过程中及时发现偏差并纠正偏差，常督促，发现有偏差的苗头就及早工作，解决隐患于萌发状态。目标控制包括自我控制、逐级控制和关键控制，几个相结合将达到全过程控制目标实施的目的。
（四）目标评估与反馈
目标管理的最后一个阶段，就是对目标成果评估和反馈了，它是目标管理一个周期中的最后一环，也是下一个周期的开始。目标评估是指以确定的目标为准绳《·》，以设计的质量标准为标尺，对目标体系中不同角色的对象实现各层次目标的程度进行价值判断的过程。它大体具有三方面的作用：其一，能检验评估对象主体参与目标管理的具体成效；其二，能使个人的成绩及表现得到及时肯定，从而进一步增强学生的自信心，同时也能找到各自的差距，及时交流经验教训；其三，它具有明显的导向作用，这从考评过程中的褒贬奖惩中可体现出来。在具体评估中要公开考评标准、方法，公正考评，将定性评估和定量评估相统一，又把自评和他评相结合起来，及时表扬和奖励实现程度高的个体，对于实现程度低的个体加以适当鼓励。需要注意的是，在目标评估过程中，绩效反馈要科学、合理、及时，关注目标对象，针对目标反馈的信息提出的意见。
三、目标效度的评价与激励
目标管理的实施，目标体系的确立，其意义在于其方向作用、凝聚作用、评价作用和激励作用，更加规范、高效的完成既定的目标。特别是目标激励，目标管理在调动人们积极性上的作用，它是调动和激励全体师生员工的力量源泉。而这不止是物质和结果上的激励，更在于精神和全过程的激励。所以，在实施目标管理的过程中，我们要定期检查和考核目标的制定及成效，对目标做出适当的分析和评价，要及时对目标的效度，目标的激励作用及目标的激励作用做出适当调整，以使目标管理进入下一阶段，使目标的制定和执行更加科学合理。
（一）效度分析
目标管理的关键是激励人的进取，所以，我们对目标进行效度的评价，很大程度就是对目标的激励作用和目标的成效进行评价。根据我们之前设定的目标管理预期效果，结合目标的实施情况，客观地评价目标设定的合理性，然后做出适当调整，以更好地进行下一阶段的目标设置。为此，我们在实施目标管理的过程中，就以目标为中心，以人为主体充分调动人的积极性，主动性，首先应从物质精神两方面尽可能满足师生员工的合理要求；其次是进行目标教育；然后让师生参与管理；最后及时向目标对象提供目标实施善的反馈信息，这些都将会对他们产生巨大的激励作用，才能使目标的效度达到最理想的状态。
（二）诊断分析
诊断是通过调查研究，找出问题，分析原因，并提出切实可行的方案，使问题得到解决。首先是对目标进行诊断，目标项目是否合理，目标难易程度是否得当，目标措施是否有效，资料、信息、数据是否准确，量化方法是否科学等。然后是对个人的诊断，可采用个人自查，同学互查，了解反馈信息等方式，找出存在问题的主观和客观原因，明确应该加以改进的薄弱环节。最后，对存在的问题提出改进方案，经过充分讨论，使之切实可行，并纳入下一个目标管理同期执行。
（三）考核分析
考核分析就是为了保证目标的实施，在目标管理过程中进行定期或不定期对目标实现情况，采取相应的促进措施，并对目标进行相应的调整。对目标的考核能准确地掌握目标进展情况、存在的问题和需要解决的问题等。高校目标管理要取得良好的成绩，达到预期目的，考核分析是主要的保证手段。考核分析应主要抓好下几个方面工作：一是抓好学生的思想教育和考核管理工作，重点抓好自信心的教育，重点在于纪律养成和毅力的锻炼，增强动力。二是要充分发挥目标管理者的作用，因为目标考核是由他们来完成的，他们的作用如何将直接关系到目标管理的作用。三是要根据实际情况调整目标，指导管理对象合理制订近期目标和远期目标等。
（四）提升目标
目标管理是一种循环性的管理。所以，当一个阶段过后，我们要总结经验与教训并实行系统整理，以借鉴到下一阶段的目标中，以便给目标加入更新的内容，提升目标，不断提高目标管理工作的质量。
最后，目标管理的最终是要实现自我管理，即自我教育，培养学生自我教育的能力，将教师和学生特别是学生真正能提到管理的主体地位中，这是素质教育的最高要求，也是教育管理的最高追求，也是目标最重要的提升。学校教育不仅要让学生获取知识，更重要的是让学生学会获取知识的本领，培养学生做自己的主人，学会在不同的阶段对自己有不同的指向，让学生自觉地进行自我思想教育，自觉地按照社会公德约束和控制自己的行为。教育的真谛正是为了“不教”，这也是其意义所在。而长期以来教育却忽视了，这也是管理水平不高，管理人才缺乏的重要原因之一。管理是一种外在推动力，而自我管理是人发展的内在动力。所以，我们要尊重，发挥人的主体地位，让师生参与管理实践，培养自我教育能力学会正确地认识自我，激励自我，在达成师生个体目标的同时，也推动学校素质教育展开和顺利实现。
参考文献：
关键词：工程建设项目管理项目管理计划
Abstract: the project management plan is a Project Manage Company in each stage of the engineering project construction work development basis, plays a key role in the success or failure of the project management.
Keywords: engineering construction project management project management plan
中图分类号：TU71文献标识码： A文章编号：
计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。工程项目建设是一项系统而复杂的过程，各参建单位在工程建设的不同阶段，因工作任务、目标的不同，对工程建设也分别起着不同的作用。项目管理公司是全权代表业主对工程建设进行全过程、全方位的管理。因此项目管理工作计划制定与执行的好坏，往往决定一个工程建设项目的成功与失败。
一、项目管理计划的重要性
项目管理计划可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划的过程中必须对将来作一些初步的预测，分析哪些事情可能会发生，哪些事情可能会变化。在作出准确的预测后，制定出行动方案。一旦未来发生变化，就能从容对付。即使将来的所有情况都是确定的，你还是得做计划。你必须选择完成某一目标的最好方法，使行为更有效率，实现目标更有利。
项目管理计划的重要性在于项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。 项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。在其他知识领域所创建的计划可以认为是整个项目管理计划的补充部分。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。
二、项目管理计划的分类
项目管理计划根据工作的内容可以分为以下几个方面的计划：1、工作计划；2、人员组织计划； 3、设备采购供应计划 ；4、其他资源供应计划 ；5、变更控制计划 ；6、进度计划；7、成本投资计划 ；8、文件控制计划；9、支持计划。
项目管理计划根据工程项目建设时间段可以分为以下几个时间段的计划：1、工程项目前期工作计划；2、临时设施计划；3、设计工作安排计划；4、工程项目内部招标计划；5、施工作业计划；6、机电设备及主要材料采购供应计划；7、建设资金使用计划；8、竣工验收安排计划。
有的工程项目具有规模大、工程结构与工艺技术复杂、建设周期长及相关单位多等特点，决定了建设工程将受到许多因素的影响，项目管理公司在项目管理中可以针对工程的各项内容或者工程的建设时间段制定相应的管理计划，有的放矢，使工程建设的各个环节按预定的时间完成，及时发挥工程项目的投资效益。
三、项目管理计划的可变性
项目管理计划不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列生动的文件。像路线图一样，项目计划给出了整个计划的前进方向，计划在管理工作中具有预先性，同时，它对管理工作的执行和控制又具有指导性。
对项目计划最常见的误解是把计划等同于时间表，而时间表实际上只是整个计划的一部分。项目计划是整个筹划过程中最主要的工作成果，它包括筹划阶段的所有文件，换句话说，它并不是个实体，而是由一系列文档组成，在项目实施过程中这些文档也在变更，它如一张地图为整个项目提供了方向。
项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。
四、项目管理计划的意义
对于项目管理本身，加强管理计划工作，不仅仅可以减少工作失误，还可以提高工作效率及经济效益，具体表现在：（1）计划工作为项目管理的每个阶段提供了明确的目标。（2）加强计划管理，可以减少风险损失。（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。（4）加强计划管理可以使各个部门之间更好的协调配合，发挥综合效应的作用。
关键词目标管理；建筑工程；项目管理；应用
引言
建筑工程项目的日益复杂，导致管理越来越困难。项目参与方的增加，项目管理目标的复杂化，都使得项目管理面临了新的挑战。如何将目标管理这一方法运营到工程项目管理中，指导项目目标的制定以及执行，是当前需要考虑的重要问题。
1目标管理的概念及特点
目标管理就是要通过最终的目标导向，来对整个项目的管理过程进行引导。目标是一个项目的最终结果体现，也是最初在进行项目制定时，所确定的项目应该完成的一种成果与绩效。目标的管理，就是在对整体的绩效与结果进行明确规定的基础上，通过一系列的管理手段，对整体目标的实现进行保障。目标管理始终是以最终的目标为结果导向的，为了便于进行项目的管理，目标制定和管理是一个分阶段的过程，通过不同小阶段目标的设定与控制，最终实现一个总体的目标。目标管理仅仅是一种管理的理论，在实际进行目标管理时可以采用的管理模式多种多样，不同的管理人员可以有不同的管理方法。但是其理念是一致的，即以最终的目标作为管理的依据。目标管理的活动必须是以人为中心的一种管理活动。通过将各类工程项目管理的活动量化为具体可行的施工目标，才能更加有指导性地高效完成建筑工程项目管理。采用目标管理的方式，能够有效地提炼出企业的施工目标，更好地进行人员的管理。同时由于有了目标的总体约束，能够更好地指导项目整体施工中的各项目标之间的均衡以及控制，从而提升企业的管理水平以及实现建设项目的总体目标和各分项目标。
2项目目标管理的实施方法
2.1制定完善的项目组织机构
完善的项目组织机构，是实现一切项目目标的前提。通过合理的项目组织机构设置，能够合理地对项目的相关人员进行任务的分工，让他们明确自己的责任、权利和义务。同时，完善的组织机构也更有利于对项目的目标进行分解，分配到每个参与到项目建设的人。在整个项目组织中，目标的分解也是分有层级的，对于高层的管理人员而言，他们需要控制的是项目的总体成本、质量以及工期等各个大的目标，而操作人员则需要负责的是他们负责施工的工序的那一部分工序质量、成本和工期的小目标。大目标又是由多个小目标共同组成的。因此项目的组织机构为项目目标的分解提供了层级化的分配方式。各个人员明确了各自不同的项目管理目标以后，也能够更加容易地对他们进行培训以及激励，通过层级之间的项目配合，更好地实现项目的总体目标。同时，也应该配套制定相应的组织制度，如各种考核以及奖惩制度等，通过定期的考核保证项目目标的实现，并根据目标的完成程度来对人员进行奖惩。
2.2制定良好的施工组织设计
施工组织设计是指导整个施工过程的重要文件，合理的施工组织设计能够更好地明确项目的总体目标，并将其细分成小的目标，分配到整个建设项目中，从而能够指导项目的进行和目标的实现。项目的施工组织设计最主要的就是要对项目的工期进行一个规划，并根据工期的具体安排，对项目的总体人员、材料和机械等各个方面进行分配和管理，通过对进度计划的安排和相关物资的分配，保证项目的顺利进行。一个好的施工组织设计能够体现项目各个方面的目标要求，同时也能制定相应的保障制度。对各个工序的检查节点进行制定，从而保证各个分项目标的实现。施工组织设计应该保证各个管理部分之间的相互协调。
2.3建筑工程各个目标之间的协调
建筑工程的目标是一个综合性的复杂目标，包括了成本、质量、工期、安全等各个方面。而要想将每个目标都加以实现，就必须保证各个目标之间的协调统一。质量和工期，工期与成本之间都存在着一个矛盾而统一的关系。如果建设项目的质量目标保证得较好，那么也能在一定程度上减少由于质量问题返工所带来的工期的增加，然而如果过于追求过高的质量效果，则会导致工期的延长；对于工期与成本之间，也有着同样的矛盾与统一，如果成本投入得当，能够较好地辅助建设项目在规定的时间内完成施工，然而过多地追求工期的压缩，则必然会导致成本的上升。因此在制定建筑工程的目标时，必须兼顾到各个不同目标之间的相互制约和配合关系，从一个综合性的总体角度，保证建设项目的成本、质量、工期等目标能够相辅相成，促进目标的实现。
2.4加强全过程及全员的参与
虽然目标管理是一种以最终效果为导向的管理方式，然而为了实现最终的总体效果，在实际的管理过程中，就必须制定对应的阶段性的目标，以及各个小的分项目标。从而通过各个阶段的小目标的管理，来保证最终总体目标的实现。因此目标管理是一个注重全局性和全过程性的管理理念，必须保证基于项目的全寿命周期来进行项目的综合目标的制定与管理。另一方面，目标管理需要依靠项目全员的参与，才能够真正保证目标的实现。这样的管理方式，要对各层人员进行管理目标的分解，保证各个人员都能够明确项目管理的总体与分项目标，同时要他们明确自己在项目中的职责，这样才能够最大程度地激励项目全体成员参与到项目管理以及项目的总体目标实现中来，从而保证项目目标的顺利实现。
2.5制定合理的项目目标并及时检查
项目管理目标的制定就是要将项目总体目标分解成为若干个小的目标，并保证各个小目标之间相互衔接，相辅相成。从而能够保证项目的目标根据项目的特点逐步划分，进而将这些管理目标更明确地分配到各个不同职权能力的管理人员和操作人员上，从而保证目标分解到每一个人，每一个施工环节。这样通过层层目标的制定和分配，能够更好地促进项目目标的实现。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。只有每一个人员都能够认真地完成自己的工作，整体的目标才能够实现。由于项目的目标管理是以目标为导向的，因此就难以避免地要对项目的实际成果进行要求和考核。总的来说，对于项目建设效果的要求正是目标管理方法的体现。只有每一个环节中都注重项目效果的要求，通过对所有环节目标效果的控制，从而能够实现总体的建筑工程项目的效果。同时，由于基于效果的项目考评方式，能够更加有效地体现出项目的实际管理效果和目标的完成情况，因此目标管理方法相对于其他方法而言，会更加注重对于效果的评判。
3目标管理在建筑工程项目管理中运用取得的成效
将目标管理这一方法运用到项目管理中，首先是能够有效地加强对于人员的管理，提高管理人员和操作人员的总体水平。将目标管理运用到项目管理中，必须综合考虑到人的因素，通过加强人员的管理和培训，更好地通过人员来实现项目的目标。在管理过程中，应该将各类目标分解到每一个人，注重调动起全员的积极性。通过培训加强人员的安全、质量控制的意识，提高他们的成本、工期的管理水平。目标管理应该综合全面地考虑到人员对于整个项目的影响，从目标设定以及激励机制等方式，来实现项目的目标管理，从而能够全面地提高全员的技术素质和管理能力，提高建筑工程整体的目标管理效率。目标管理的应用也能够更好地实现施工管理各个目标的综合实现，在保证项目施工质量的基础上，尽量降低成本，缩短工期。由于在制定目标时，能够有效地将多方面的目标综合考虑，因此能够实现施工三大目标的和谐统一。同时，在实际施工过程中，由于有目标的指导，可以提前通过采取各项措施的方式，来进行风险的防范以及促进目标的完成。根据项目的目标，制定相应的项目过程检查点，通过过程性的控制，来预防后期可能出现的各种问题。这样一方面能够减少工程质量和安全问题的发生，另一方面又能够更有效地保证项目的工期和成本等目标的实现。
4结语
目标管理作为一种以结果为导向的管理方式，能够高效地保证项目目标的实现。这一管理方式已经运用到很多行业之中。将目标管理运用工程项目的管理中，能够保证建设项目在这样一种十分复杂和长期的活动中，更加有组织更加高效。各施工管理单位都应该加强对于目标管理的学习和应用，通过设置完善的项目组织机构，制定良好的施工组织设计，做好建筑工程各个目标之间的协调等方面，更好地将目标管理运用到建筑工程项目管理中，提高项目的管理效率，促进项目目标的综合实现。
参考文献
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关键词：财务管理；股东；财富最大化；股利政策
中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0082-01
财务管理是指研究企业财务资源的获得、规划、控制和管理。具体地说就是企业为了达到既定的经营目的及实现预期的利润目标，对于生产经营过程中所需要资金的筹措、形成、分配、运用、周转、收益和成本等全部过程的计划安排、预算控制、分析考核所进行的全面性管理。财务管理作为一门独立的学科，最早产生于19世纪末，发展于20世纪，特别是在20世纪中期，随着生产规模的不断扩大，金融市场的逐步完善，计算手段的迅速提高，财务管理的理论和方法也取得了令人瞩目的发展，本文主要论述财务管理目标的有关问题。
一、企业财务管理目标的选择与评价
财务管理目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。确立合理的财务管理目标，无论在理论上还是在实践上，都有重要的意义。
财务管理目标是一个重要的财务理论问题，因为它直接影响到财务理论体系的构建，也是一个不容忽视的财务实践问题，因为财务目标的规定直接决定了各种财务决策的选择。企业财务管理中心的财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，最具有代表性的财务管理目标为：1.利润最大化。2.股东财富最大化。企业的主要目标可以理解为，股东是公司的所有者，他们因为对财务报酬的期待而购买股票。在大多数的情况下，必须以股东的最佳利益作为经营的依据。
综上所述，最适用的财务管理目标是股东财富最大化。实现股东财富最大化这一公司经营的主要目标构成了当代财务管理的基础性理念。所谓的实现股东财富最大化，就是使得股票持有者或公司所有者的财富最大化，在市场经济体制下，股东对公司进行投资，以期在承担一定风险的前提下获得最大可能的财富增值，因此，在评价竞争和投资机遇时，股东会对投资的回报和相应的风险加以权衡。
二、为实现财务管理目标，现代企业做好财务管理工作的关键
目前，现代企业做好财务管理工作的关键是股利政策的制定与实施。面对这个问题，现代企业如何才能做好财务管理工作，进而实现股东财富最大化这个最适用的财务管理目标呢？现代企业主要指股份有限公司，对于股份有限公司来说股利政策的制定、实施是做好财务管理工作的关键，因为它是企业财务资源获得的源泉，财务规划、控制和管理的基础。具体地说就是企业为了达到既定的经营目的及实现预期的利润目标，对于生产经营过程中所需要资金的筹措过程。
良好的股利政策是股份公司做好财务管理工作的前提，是实现财务管理目标的基础。长期以来股利政策问题一直招致很多争论，争论的焦点就是公司所采用的股利政策是否会对股东财富产生影响，尽管股利政策对于股东的重要性一直尚无定论，但是有证据表明管理人员应意识到股利政策的重要性。这里将分析经理人员对于股利的态度，并考察在实务中可能会影响股利政策的因素，此外，还研究了现金股利之外的股利形式。
1.传统观点，股利支付政策对股东财富有着重要的影响
股利政策问题在早期财务文献所接受的观点是股利政策对于股东来说是重要的，如果公司的投资和融资政策一定，公司应采用尽可能大方的股利政策，因为这才是公司最优的股利政策。考虑到股利支付水平会影响股东财富，因此对经理人而言股利支付政策是一项很重要的决策活动。
2.MM理论对股利政策的挑战
MM理论与前面所述的传统理论观点相比有着完全不同的意义，MM理论认为并不存在最优股利政策，并且每种股利政策都是差不多的(也就是说，股利决策与股东财富是无关的)，因此经理人员没有必要花时间去研究可采用的最合适的股利政策，相反应该致力于寻找并经营好有利的投资机会。
3.影响股利支付水平的因素
(1)投资和融资机会。面临良好投资机会的公司可能会设法保留更大比例的公司利润，如果公司在外部融资方面存在问题，那么公司就有必要留存收益来为投资项目融资。
(2)法律要求。公司法对公司可以以股利的形式进行分配的资金数额做了限制，法律规定股利只能用已实现的利润来向股东支付，实际上，可用于分配的最大数额是累积的经营利润(减去种种亏损)加上资产处置所产生的任何收益。
(3)贷款人权利保障条款。在贷款合同中可能会包括一些对于贷款期内向股东分配的股利水平进行限制的贷款人权利保障条款。
(4)盈利能力的稳定性。与盈利能力不稳定的公司相比，能够长期保持稳定盈利能力的公司往往更有能力向股东支付较高数额的股利。
三、现代企业财务管理目标的定位
财务管理目标是一定社会经济条件下的产物，是企业在市场竞争过程中的必然选择。首先，财务管理目标应当与企业管理的最高目标保持一致。现代企业管理的最高目标是实现股东财富最大化，所以我们应将推动企业实现股东财富最大化，作为我们确立现代企业财务管理目标首先考虑的问题。其次，财务管理目标必须有助于企业主动履行社会责任，追求社会效益与经济效益的同步优化。最后，财务管理目标必须是战略性目标与战术性目标的有机结合，即强调企业的近期与长远利益的有机结合。还要与质量、技术等其他管理目标联系起来加以考虑，以求实现企业股东财富最大化。只有这样才能满足各方利益要求，促进现代企业制度建立，有利于企业实现可持续发展目标。
参考文献：
[1]许毓彬。企业家财务管理(第一版)[M].广东经济出版社，2003,11:289-291.
[2][英]彼得•阿特勒尔(Peter Atrill),著。赵银德，张华，译。财务管理基础(原书第3版).
【摘要】根据当今电力经济发展过程中发电企业计划管理而言，阐述了计划管理的基本情况和相关问题，如计划管理龙头导向作用有待提升；专业化管理和计划管理精细化协作有待提升；计划管理信息数据有待整合。进而简单分析了发电企业计划管理实践，如计划管理目标；对于管理机构以及职责分配；计划管理内容以及指标体系的组成。最后提出了计划管理策略，如构建预算管理以及计划统领经营工作制度；构建计划管理监控制度。
【关键词】电力经济；发展；计划管理
电力发展对于我国经济发展有着非常重要的作用，其不但能够支撑我国工商企业发展和进步，并且还是人们日常生活不可缺少的一个部分。与此同时，国家经济发展也会促进国电力的快速发展，两者之间相辅相成，都有自身发展的规律。电力经济作为我国的重点经济来源之一，所以对于电力公司发展研究显得极为重要。在计划经济以及市场经济条件下，电力公司发展各有不同之处。所以下面就发展企业在经济发展中的计划管理做了简单的探讨。
一、电力经济发展过程中计划管理的情况以及问题分析
（一）计划管理龙头导向作用有待提升
确保计划制定出的合理且科学性是确保计划可以综合开展的前提条件，计划制定应当和企业发展的战略以及外部市场环境、企业情况自己风险预防控制相融合。计划管理是对年度计划的编制与审核、下达命令与执行命令、调节与分析、考核等过程的管理，是按照有关程序进行高效组织生产经营活动，进而做到专业计划相互确保以及支撑的。让其作为实施发电企业实现年度业绩考核目标的载体与途径，所以计划的龙头导向作用有待提升。
（二）专业化管理和计划管理精细化协作有待提升
在计划管理之中，比较独立的区域分割性能的管理层面并没有根本性的变化，也没有开展专业管理以及计划管理分开。计划安排集体以及自我加压意识还非常弱，导致发电企业对于目标的开展综合计划没有重要的举措。
（三）计划管理信息数据有待整合
计划管理关系到发电企业生产经营工作中的每一个环节，其中包含了资产经营、安全生产、项目管理等方面，每个专业计划拥有自己的业务特征，并且依据业务特征实施以及制定详细的方案。可是由于每个专业在计划制定以及实施监控的过程等层面并没有形成综合的工作制度以及沟通机制，隐含着不益于计划管理动态监管和分析的数据信息不相符的孤立情况。因此，对于计划管理数据信息开展整合就显得非常重要了。
二、发电企业计划管理实践
（一）计划管理目标分析
计划是将企业发展战略以及规划作为基本导向的，也是综合协调以及优化以后的企业年度计划的重要目标以及实行计划。电气企业计划的目标在于有效分配不同种类的资源以及要素，健全内部控制机制，实现企业经济效益最大化以及推动企业迅速发展。
（二）管理机构以及职责分配
首先对于管理机构的分析，计划管理开展一定不能离开非常高效的管理制度，计划管理工作，应当具备有效的管理制度与管理机构、管理部门，切实落实各项工作的顺利开展。电气公司需要成立根据公式负责人为组长的计划管理工作领导组，进而合理分配专职管理部门与别的部门工作职责和工作内容。其次，管理机构最重要的是根据计划管理的全面性工作着手，从而协调对应的工作。各个企业需要根据自身企业的实际情况着手，对企业进行有效的调节。例如对于管理部门、专职部门等可创建计划管理岗位，负责计划管理日常工作。怎样分工也会影响到计划管理以及计划的实施。
（三）计划管理内容以及指标体系的组成
计划管理内容就是从发电企业计划管理实践着手，通常存在着计划报告以及计划附表这几个方面的内容。计划报告是根据上一个年度计划指标实现的情况进行整理归纳、今年市场预估、引导思想、基本原则、最终目标等组合而成的。计划附表是量化综合规划的综合规划目标，也是全面性计划的基本条件，包含全部指标的计划。而指标体系的组成包含了这样几个方面：安全管理、生产技术管理、项目管理、投资管理、教育培训管理、劳务工资管理、燃料购进管理等管理指标。而企业的安全管理通常是指各种安全事故指标。燃料购进管理是指燃料的预定以及需要、采购的相关计划。生产技术管理是指产量、能耗、可行性指标。教育培训管理是指人才培训率、人才培训时间、培训的计划。劳务工资管理是指员工的数量、生产率、薪资等。
三、计划管理策略
（一）构建预算管理以及计划统领经营工作制度
针对目前的发电企业计划管理结果开展分析以及评估等，因此非常有必要拓展计划管理的资本运行以及管理过程。所以，需要过预算管理以及工作计划，构建以及健全管理机制，明确项目计划以及预算的联系，从而保证项目实施以及项目实施进度。做好资金账户以及投资的统计数据，预防实际变化建设规划与变化过大等问题。
（二）构建计划管理监控制度
要想确保计划管理实施有所效果，就需要提升各项规划实施力度，这是非常重要的事情，因此一定要创建企业内部控制制度，提升自身的专业水平，完成预期的目标计划规定。要想创建计划管理监控支付就需要做好下面这几点内容：第一，对于年度计划开展衡量指标以及目标工作任务再分解到各个职能相关部门以及专业部门，编制年度目标规划，对于关键项目以及关键的工作任务，包含了发电企业的核心工程建设、关键点计划工作、实现目标以及考核标志，细分到月的跟踪以及评估、开展综合性检、考核。第二，对于电力公司项目管理进行检查，通过季度以及年度绩效评估部门的年度经济效益，项目集成管理是评价以及管控的核心部分，要保证完成季度以及年度绩效考核目标。最后，经过计划管理，综合预算管理，加强资金使用项目的费用管理，项目管理跟踪资金流动，资本运行以及周转，从而提升计划管理的综合水平。
四、结束语
在电力经济发展过程中，针对企业发展战略的发电企业管理规划，以及发电企业的管理模式，监控水平等提出了高要求。因此就需要发电企业具备与时俱进的精神，将管理理念创新，提升工作效率，给电力企业计划管理提出更好的策略，推动电力行业的快速发展。
参考文献：
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[3]曹晶洁。电力企业的经济活动分析及综合计划管理[J].时代金融，2016，35：324+330
关键词：动态管理；积分目标；微分目标
在管理方法选择上，由于目标管理与企业内部的计划体制紧密契合，提供了一种将管理者计划意图转变为被管理者行为目标的有效途径，因而备受推崇｡但是，当前的目标管理在思路和方法上却存在着缺陷：一是缺乏横向竞争，削弱了它的激励功能；二是缺乏过程监控，削弱了它的制约功能；三是在风险防范方面缺乏有效的解决方案｡这三个方面的缺陷往往致使目标管理在应用中失利｡针对以上问题，本文提出一种新的解决思路和具体方案｡
一､思路
本文把管理的对象定位于一个系统，把管理的目的定位于系统运作效率的最大化｡一个运动和发展的系统，“目标”是中心概念，要促使系统的运作效率实现最大化，就必须紧密地围绕目标来探寻各种管理方法，从而对系统的发展施加有效影响｡如何促成一个系统目标的实现？对于这一问题，人们的回答基本可以用以下模型来反映：
设y为系统预期目标，x为影响该目标实现的各种因素，则二者具有以下函数关系：
为影响系统目标实现程度的所有因素，每一个因素对目标的具体影响方式､影响程度和影响规律表现为｡这一函数关系在理论表述上是正确的，但由于其中未知的和变化的因素过多，因而在实践当中无法求解，不具备可操作性｡而且，由于它混淆了主客观因素，实际上是把管理的责任集于管理者一人，因而无从体现激励的功效｡
从系统目标的实现来看，会受到很多因素不可预期的影响｡但所有影响因素都可以归为两类，一类客观因素，一类主观因素｡客观因素主要指系统所处的外部环境和内部的资源配置，包括对人力资源的配置，这方面的因素只能由对系统具有控制权的管理者来负责；主观因素主要指系统执行单元的能力､积极性和努力程度｡这方面的因素，管理者施加影响的根本目的，是力求将管理者的意愿转移给被管理者并由其主动负责｡由此，一个复杂的系统管理问题就可以在“以人为本”的基本思路下被简化，即管理者负责客观因素，被管理者负责主观因素，管理者与被管理者各负其责，共同促成系统目标的实现｡
从数学上讲，目标的实现过程实际上是一个积分过程，所以，可以把目标称为“积分目标”｡相对应的，在执行积分目标的过程中，每一个阶段性的努力目标可以称之为“微分目标”｡由此，“积分目标”就是“微分目标”的推进结果，而“微分目标”则是“积分目标”的实现过程｡积分目标是系统发展的需要，也是系统管理者的最终目标｡当前的一般管理方式基本上都是针对积分目标的管理，在这种管理趋向下，由于客观因素和主观因素对积分目标的共同影响，所以，极易出现职责不清的问题｡这是管理者的一大困扰｡相对于积分目标是系统管理者的目标来讲，微分目标则是被管理者的目标｡微分目标是指在一个Δt时间内所要达到的目标｡如果假定Δt足够短，趋近于零，那么从理论上讲，在这一时间内，客观因素的变化可以忽略，因而微分目标的执行只受主观因素变化的影响和制约，即执行者的能力､积极性和努力程度｡建立在这一推论的基础上，管理的重心就需要一种转变，即从积分目标的管理转向微分目标的管理，通过微分目标的管理来实现积分目标｡
在一个由目标和时间构成的坐标系中，微分目标一方面会按照一定的斜率随着时间的延续而发展，另一方面，它又会随着主观因素(执行者的能力､意愿)的变化而动态地调整｡所以，在管理实践中只有微分目标才是真正的“动态目标”，而基于微分目标的管理才是真正的“动态目标管理”｡当微分目标取代积分目标成为管理的主要对象时，管理当中缺乏横向竞争､过程监控以及防范风险功能的问题，也就是如何解决管理的核心内容——激励与制约的问题就有了新的途径：第一，引导个体之间围绕微分目标展开横向竞争，使竞争的态势能够沿着紧密的时间序列，深入到积分目标的执行过程当中，而不仅仅体现在积分目标的最终结果当中；第二，通过对微分目标的连续监控来实现对积分目标的过程监控，从而提升管理者对局面的控制能力｡这种控制，一方面体现于通过过程监控来实现持续激励，另一方面体现于通过过程监控来制约被管理者有可能出现的行为偏差，从而有效地防范风险｡所以，以竞争的过程来推进和提升竞争的结果，以连续的过程监控来预防风险的发生，这正是本文阐述的“动态目标管理”激励和制约功能的显著特征｡
如图1所示，设系统总目标为Q，时间为t｡所谓微分目标，即指在每一个Δt时间内的ΔQ值｡由于Q=ΔQ，所以，每一个ΔQ的最大化最终将促成Q的最大化｡由此，管理的主要内容就应当定位于求解ΔQ极值的问题｡
二、模型
以下提出的“动态目标管理”模型，就是从实践应用的角度，创建一种求解ΔQ极值的管理模式｡其管理理念，就是将被管理者置于一系列连续的微分目标当中，通过横向竞争､过程监控来激励其充分发挥主观能动性，从而自主寻求ΔQ的极值｡
1.假设条件
第一，在执行目标的初始阶段，各子系统及其执行单元对目标的贡献能力相等，影响目标实现程度的客观因素及主观因素无差别；第二，从技术上讲(计算机管理)，可以在无限细分直至趋近于零的Δt时间内连续监控目标的执行情况；第三，各子系统目标之间具有关联性和可比性，目标的实现程度所反映的是各执行单元的主观积极性和努力程度(按照前面关于“动态目标管理”思路的阐述，该假设是成立的)｡
2.建立模型
在一个目标明确的系统当中，有N个子系统，各子系统有W(i)个执行单元､M(i)个目标｡在基期，设各子系统中每个执行单元对该子系统每一项目标的“初始贡献能力”均为a，各子系统对其全部目标的总贡献能力为A(i)｡两者具有如下联系：
以上是为系统当中每一个子系统及其执行单元共同构建一个静止的､公平的“起跑线”｡之后，将A(i)和a置于目标的执行过程当中，即事物的运动过程当中去考察其偏离和变化情况｡这时，通过目标的实际完成数与其计划数进行比较，可以得出各子系统的ΔA(i)值：
按照“动态目标管理”的思路，(7)式所反映的正是被管理者主观积极性和努力程度由高到低的排序状况｡该结果可以为系统内部资源分配､薪酬激励､人事任免等管理行为提供定量依据｡当这一结果在一系列Δt时间内被连续性地反馈至系统管理者和各子系统时，就会构建起一个管理者连续监控和被管理者横向竞争的机制，从而达到激励与制约的目的｡“连续性”意味着需要实时地进行数据测算，这一过程由计算机来完成｡因此，“动态目标管理”也是一种计算机管理方法｡
管理者连续监控和子系统横向竞争的结果，将推动a(i)不断趋于最大化｡在此基础上，系统整体对其目标的贡献能力ΔQ也将不断趋于最大化：
3.模型分析
上述模型基于离散数学和微积分理论，建立起了一个沿一系列Δt时间顺序推进､对一系列微分目标进行连续､动态管理的方法体系｡而计算机管理的应用，又使其具有了完全的可操作性｡由此，可以形成一个以人为本､横向比较的竞争平台，使被管理者的主观努力程度得以实时地､连续地量化和公开，在激励和制约的双重作用下，有效地促成a(i)和ΔQ的最大化｡从这个意义上讲，该模型所代表的，即是一种动态管理体系，又是一种定量管理体系，更是一种客观管理体系｡这一方法体系使被管理者时刻感受到管理者和管理网络的存在，进而有助于控制或减缓人的主观能动性沿“金字塔”组织结构从最高管理者那里逐层下降的趋势和速度｡在模型的连续运用过程中，只要积分目标的执行期尚未终止，那么，微分目标的变化就不会完结，直到一个周期结束，微分目标的积累才发展成为反映最终结果的积分目标｡因而，尽管动态目标管理的功能是促使各竞争主体微分目标的最大化，但其结果却是积分目标的最大化，也就是说，通过充分调动人的主观能动性，使其在不断追求a(i)最大化的基础上促成ΔQ的最大化，进而促成系统整体目标的最佳实现｡这就将微分目标与积分目标的管理统一了起来｡
三、结论
从管理的本质来看，一个独立的系统，其内部必然实行以命令和指令为基本特征的管理体制｡这种体制所指，实际在于系统的积分目标｡但仅依赖于这种体制本身，难以确保达成预想的积分目标，因而还必须在体制之外寻求有效的方法｡而“动态目标管理”则提供了这样一种方法，即从“微分目标”的管理入手，通过连续地激励微分目标的最大化，进而促成积分目标的最大化｡从管理的成本来看，该“动态目标管理”体系的建立及运行几乎不会增加系统内部的任何成本，不会像有些管理方法那样，由于自身的执行成本过大，进而违背了管理的经济和效率原则｡所以，从有效地维系系统内部管理体制功能的角度来讲，“动态目标管理”应当是一种理想的基础管理方法，它有助于在当前成本下提升系统的运作效率｡从管理的功能来看，该“动态目标管理”与现代计算机管理紧密契合，使管理行为得以伸入到事物发展与变化的进程当中，并使系统管理成为一种与管理对象形影不离的连续监控､比较､激励和引导的行为，一方面，能够以制度化的形式来实现连续监控和防范风险的目的，另一方面，有助于极大地调动系统各个组成部分的积极性和努力程度｡这就基本涵盖了管理的主要目标｡在被管理者看来，这一管理体系是客观的，不是针对某一个人或某一个局部，而是一种制度化的约束和激励，因此它更容易被接受｡
从应用的角度来看，动态目标管理已先后在金融企业(包括信贷､证券业务等领域)以及经济､行政区域管理方面进行过成功实践并获得良好效果｡因此，本文不仅是提出一种理论模型，更是试图为管理者们提供一种实用的､行之有效的方法建议｡
参考文献
［1］ 彼得·德鲁克。管理实践［M］.纽约：哈铂·罗出版公司，1954.
［2］ 刘语平。动态目标管理［M］.宁夏人民出版社，吉林人民出版社，1998.
1、员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。
2、以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。
3、强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。
4、重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。
（来源：文章屋网 ）
建设工程项目目标管理的全过程是由一个个循环过程所组成的，而循环控制要持续到项目建成动用。在控制过程中，都要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节（图2）。如果缺少这些基本环节中的某一个，动态控制过程就不健全，就会降低控制的有效性。
1．按计划要求投入
控制过程首先从投入开始。一项计划能否顺利地实现，基本条件是能否按计划所要求的人力、材料、设备、机具、方法和信息等进行投入。计划确定的资源数量、质量和投入的时间是保证计划实施的基本条件，也是实现计划目标的基本保障。
2．做好转换过程的控制工作
建设工程项目的实现总是要经由投入到产出的转换过程。正是由于这样的转换，才使投入的人、财、物、方法、信息转变为产出品，如设计图纸、分项(分部)工程、单位工程，最终输出完整的工程项目。在转换过程中，计划的执行往往会受到来自外部环境和内部系统多因素的干扰，造成实际进展情况偏离计划轨道。而这类干扰往往是潜在的，未被人们所预料或人们无法预料的。同时，由于计划本身不可避免地存在着程度不同的问题，因而造成实际输出结果与期望输出结果之间发生偏离。为此，项目管理人员应当做好“转换”过程的控制工作：跟踪了解工程实际进展情况，掌握工程转换的第一手资料，为今后分析偏差原因，确定纠正措施提供可靠依据。同时，对于那些可以及时解决的问题，采取“即时控制”措施，及时纠正偏差，避免“积重难返”。
3．控制的基础工作反馈
反馈是控制的基础工作。对于一项即使认为制定得相当完善的计划，项目管理人员也难以对其运行结果有百分之百的把握。因为在计划的实施过程中，实际情况的变化是绝对的，不变是相对的。每个变化都会对预定目标的实现带来一定的影响。因此，项目管理人员必须在计划与执行之间建立密切的联系，及时捕捉工程进展信息并反馈给控制部门，为控制服务。
为使信息反馈能够有效地配合控制的各项工作，使整个控制过程流畅地进行，需要设计信息反馈系统。它可以根据需要建立信息来源和供应程序，使每个控制和管理部门都能及时获得所需要的信息。
4．对比目标以确定是否偏离
对比是将实际目标成果与计划目标成果相比较，以确定是否有偏离。对比工作首先是收集工程实施成果并加以分类、归纳，形成与计划目标相对应的目标值，以便进行比较。其次是比较结果进行分析，判断实际目标成果是否出现偏离。例如，某网络进度计划在实施过程中，发现其中一项工作比计划要求拖延了一段时间，如果该工作是关键工作，或者虽然不是关键工作，但它拖延的时间超过了项目的总时差，那么这种拖延肯定影响了总计划工期，对此工作必须采取纠偏措施。如果未发生偏离或所发生的偏离属于允许范围之内，则可以继续按原计划实施。
5．取得纠正控制效果
当出现实际目标成果偏离计划目标的情况时，就需要采取措施加以纠正。如果是轻度偏离，通常可采用较简单的措施进行纠偏。如果目标有较大偏离时，则需要改变局部计划才能使计划目标得以实现。如果已经确定的计划目标不能实现，那就需要重新确定目标，然后根据新目标制定新计划，使工程在新的计划状态下运行。当然，最好的纠偏方法是把管理的各项职能结合起来，采取系统的办法。这不仅需要在计划上做文章，还要在组织、人员配备、领导等方面做文章。
项目实施过程的每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一种新的状态，或者是重新修订计划，或者是重新调整目标，使其工程项目在这种新状态下继续开展。
二、工程建设项目目标管理控制的内容
1． 进度控制
工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的总目标就是项目最终动用的计划时间，也就是工业项目负荷联动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。由此可见，工程项目进度控制是对工程项目从策划与决策开始，经设计与施工，直至竣工验收交付使用为止全过程的控制。
事前控制主要内容是编制或审核项目实施总进度计划。审核项目的阶段性计划。制定或审核材料供应采购计划，寻找出进度控制点，确定完成日期。
事中控制主要是建立反映工程进度情况的日记，进行工程进度检查对比，对有关进度及时计量并进行签证，召开现场进度协调会等。
事后控制当实际进度和计划发生差异时，必须及时制定对策。首先制定保证不突破总工期的对策措施，包括组织措施、技术措施、经济措施等。其次制定总工期突破后的补救措施，然后调整其他计划，建立新的计划，并按其实施。
2．质量控制。
工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目总目标的过程中，为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。其任务是通过建立健全有效的质量监督工作体系，认真贯彻检查各种规章制度的执行，随时检查质量目标与实际目标的一致性，来确保项目质量达到预期制定的标准和等级要求。在工程项目的三大目标控制当中，质量控制是主题，项目质量永远是考察和评价项目成功与否的首要方面。
事前控制首先掌握质量控制的技术标准和依据，制定保证质量的各种措施，对承揽项目任务的单位进行资质审查，对涉及项目质量的材料进行验收和控制，对设备进行预检控制，对有关的计划和方案进行审查。
事中控制首先对工艺质量进行控制，然后对工序交接、隐蔽工程检查、设计的变更审核、质量事故的处理、在质量和技术签证等进行控制，对出现违反质量规定的事件、容易形成质量隐患的做法立即采取措施予以制止。建立实施质量日记、现场质量协调会、质量汇报会等制度以了解和掌握质量动态，及时处理质量问题。
事后控制通过项目的阶段验收和竣工验收、技术资料整理、文件档案的建立来实现。
3．投资控制
工程项目投资控制是指整个项目的实施阶段开展管理活动。项目投资费用是由项目合同界定的，因此应在满足项目的使用功能、质量要求和工期要求的前提下，阶段性检查费用的支出状况，控制费用支付不超过规定值，并严格审核设计的修改和工程的变更，实现项目实际投资不超过计划投资。
事前控制主要进行风险预测，采取相应的防范措施。熟悉项目设计图纸与设计要求，分析项目价格构成因素，事前分析费用最容易突破的环节，从而明确投资控制的重点。
事中控制定期检查和对照费用支付情况，定期或不定期对项目费用超支或节约情况做出分析，并提出改进方案，完善信息制度，掌握国家调价范围和幅度。
事后控制审核工程结算书，公正地处理索赔。
三、工程建设项目目标管理的控制措施
为了取得目标控制的理想成果，应从多方面采取措施对项目实施控制。
1、 组织措施
各部门职能人员，要按计划要求监督投入的劳动力、机具、设备、材料，经常到现场巡视、检查运行情况，对工程信息的收集、加工、整理、反馈，发现和预测目标偏差，采取纠正措施等，都需要事先落实控制的组织机构，委任执行人员，授予相应职权，明确任务、权利和责任，制定工作考核标准，并力求使之一体化运行。在控制过程中需要考虑采取的措施有：充实控制机构，挑选与其工作相称的人员；对工作进行考评、评估、改进、挖掘潜在工作能力、加强相互沟通；在控制过程中激励人们以调动和发挥他们实现目标的积极性、创造性；以及培养人员等。
2．技术措施
控制在很大程度上要通过技术来解决问题。为了对项目目标实施有效的控制，要对多个可能的主要技术方案进行技术可行性分析，对各种技术数据进行审核、比较，事先确定设计方案的评选原则，通过科学试验确定新材料、新工艺、新设备、新结构的适用性，对各投标文件中的主要技术方案做必要的论证，对施工组织设计进行审查，并想方设法在整个项目实施阶段寻求节约投资、保障工期和质量的技术措施。为使计划能够达到期望的目标，需要依靠掌握特定技术的人，需要采取一系列有效的技术措施，实现项目目标的有效控制。
3、经济措施
一个工程项目的建成动用，归根结底是一项投资的实现。从项目的提出到项目的实现，始终伴随着资金的筹集和使用工作。无论是对工程造价实施控制，还是对工程质量、进度实施控制，都离不开经济措施。为了理想地实现工程项目目标，项目管理人员要收集工程经济信息和数据，要对各种实现项目的计划进行资源、经济、财务诸方面的可行性分析，要对经常出现的各种设计变更和其他工程变更方案进行技术经济分析，以力求减少对计划目标实现的影响。要对工程概、预算进行审核，要编制资金使用计划，要对工程付款进行审查等。如果项目管理人员在目标控制时忽视了经济措施，不但使工程造价目标难以实现，而且会影响工程质量和进度目标的实现。
4、合同措施
一、组建精干、高效的项目班子
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。
二、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。
目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
三、建立有效的激励、约束机制
首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
四、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。
1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。
2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。
3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。
4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。