鲁克留给我们的最后也是他最新的管理思想就是2004年10月1日，他在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”上精辟地阐述了21世纪CEO的职责。下面是小编给大家带来的关于CEO的职责范文4篇，希望能够帮助到大家!
CEO工作职责范文1
第一、CEO要承担责任，而不是 ‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。第二、CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。
第三、CEO必须决定‘我们的事业是什么?我们的事业应当是什么?’，更为困难的是决定‘我们的事业不应当是什么?’一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。第四、CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。
第五、CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。第六、这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。”
CEO工作职责范文2
1
关于招聘
只靠优秀的招聘不足以创造一个成功的企业，但这是必要的环节。招聘这个环节总是得不到创始人足够的关注和支持，因为这些创始人们总是想一步登天。
如果你没有花费至少50%的时间来招聘——这是最低的——那么你已经走上了失败的道路。
基思·拉比描述了以这种方式招聘的重要性——“第一原则：你建立的团队就是你建立的公司。”
你的工作就是与那些优秀的人充分合作。即便这可能会让你感到不舒服，但你将来会得到很好的回报。
如果你身边没有你信任的人在做正确的事，你就不能成为一名领导者。当然他们并不总是按照你想要的方式去做，但你的工作并不是对他们进行极为细致的管理。
2
关于资金
在早期，你觉得一切只跟钱有关。你觉得一切钱都是你必须花的或者应该花的。
创始人确实应该始终担心手里的钱。即使员工们很爱戴你，如果你不付工资，他们也不会留下来。
在企业资金不足之前这段时期，一个企业的现金数目决定了它的“跑道”。马克·舒斯特建议，“风险投资公司希望你提出‘合适’的融资金额，这个‘合适’应该是基于你迄今为止的进展、你的资源和你未来18到24个月内的需求这三者的合理要求。”
海耶斯的搭档乔什·科佩尔曼认为： “你应该为你的公司制定下未来18到24个月内的目标，选择这段时期就作为公司快速发展前的跑道。2年的‘跑道’时期会为你提供最好的机会。”
分销绝对是创建互联网公司最难的部分。
在公司里，这两类人之间存在着巨大的差距：一类是负责创新和制造产品的人，另一类是负责销售、分销和营销系统的人。创造产品并找到产品市场契合度(价值假设)和找到可重复且可扩展的方法来发展业务(增长假设)都非常困难。
无论哪个任务更难，证明产品市场适合存在应该先行，否则业务可能会因“过早扩展”而受到损害甚至死亡。
当然，对于绝大部分公司而已，分销也很重要。
如果创始人用了20页幻灯片介绍他们的产品，但没有提及分销、团队或其他业务部门，那这个创始人在投资人心里是减分的。除了Google和Facebook等公司，很少有产品能够让用户自己去打通通往商业门户的道路。
成功的公司几乎都有运营团队，他们知道如何铺开市场、销售、管理损益表以及如何雇佣员工。
Google和Facebook是稀缺的，因为这些公司的产品能实行“自我推销”。很多企业认为，他们也可以用同样的方式来售卖他们的产品，用“病毒式”营销策略来创建一个成功的企业，但他们都失败了。
即使在发现产品适合市场后，能够专注于增长而忽视收入的企业也不多见。本·霍洛维茨写道： “当我向新兴企业家询问他们的分销模式是什么时，我经常会得到这样的答案——我不想雇佣那些戴劳力士手表、开宝马、过分激进的企业销售人员，所以我们会模仿Dropbox来分销我们的产品。”
除了将刻板印象提升到一个全新的水平之外，这个答案也表明了对如何设计销售渠道的深刻误解。
什么是销售渠道?它是一种产品或一组产品的市场途径，从网站到成熟的销售人员都是销售渠道。选择正确的渠道对任何企业至关重要，很多产品经常因为公司选择错误的面市途径而失败。
太多的幻灯片和产品宣传完全忽略了分销。它们通常看起来像下图这样：
如果一个企业无法以一种高效且经济的方式分销它的产品，那么它就已经离倒闭不远了。
查理·芒格的箴言是有用的：“我的一个信条，就是要成为其他人所能想到的最好。我不认为一个人只是坐下来做梦就能成功。没有人那么聪明。”所以，我们应该跟着那些做得最好的人学习。
建立成功企业的人永远不会是一维的。
理想情况下，每个创始人起床后都很兴奋，因为他们相信他们正在做一些伟大而重要的事情。那些事情就像北极星一样指导他们，为他们提供所需的能量，以及雇佣人才并说服所有投资者的能力。
很多创始人可能会非常专注于业务，但要成为优秀的CEO需要很多技能。
好消息是，杰出CEO和创始人们并不需要成为“全知全能的神”，你需要做的是：比其他人更了解成长和经营业务的某些方面，知道该使用哪种方式达成目标，知道在什么时候该向他人寻求帮助，知道什么时候该打破常规——这都是做出良好判断的关键。
无论好坏，做出过一些糟糕的判断并从中获得经验，才能拥有良好的判断力。获取智慧的过程其实就是这样，而这个过程永远不会结束。
利用你拥有的所有资源，包括给你钱的投资者，这对你来说是非常重要又必要的。他们像你渴望成功一样，也希望看到你成功。
许多创始人正在经历他们的第一次创业，沿着蜿蜒的道路曲折前进。所以，想要了解资本结构、招聘、企业管理、薪酬、销售和营销这些问题，最好的方式是向他人学习。尽可能站在巨人的肩膀上，从他人的错误中吸取教训。
少数幸运的创始人也许会得到最佳教练的指导，从而渐渐适应自己创业者的角色身份。而没有这种资源的大多数创始人，必须召集一批非正式的顾问，而投资人往往会在某些问题上对创始人有所帮助。
如果你在接触楷模时没有学到什么，就代表你并没认真对待这件事。你没有努力工作，并抓住机会“榨取”那些可能给你重要启发的人，那么你又是在忙什么呢?
当你努力成为一个学习者，尽可能地和最聪明、最有活力、最有趣的人在一起，你的人生会变得更好。
很多企业在成长过程中都发生过显著改变。
创始人和投资者所面对的现实世界充满了不确定性、风险和未知。考虑到这个不可避免的现实情况，明智之举是把握时机做好每一次选择。
《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布说过，“如果你有做出正确选择的能力，那么所谓的智力、知识、洞察力、技能等等都不那么重要了——因为大多数情况下你不需要。你只需要有这样的智慧：不做不理智的事情伤害到自己，以及当出现对你有利的结果时快速察觉到。”
当好的选择出现时，一定要马上抓住它。
如果一件事情没有什么后路，但上升空间巨大，就放手去做吧。如果这件事情后路很多，但是上升空间却不大，那就不要去做了。
如果后路和上升空间都很多呢?这时候你得问问自己，你用的是不是你不需要的闲钱，还有你对你要做的事情有多少热情。
如果后路和上升空间都很小，那就没什么意思了。
创业是一件长期的事情。你的声誉依靠漫长的职业生涯胼手砥足地累积起来，但能将之一夕毁掉的事情太多太多。
沃伦·巴菲特对这一系列问题的建议与海耶斯所表达的观点非常相似。
巴菲特曾经说过一句著名的话：“建立声誉需要20年，毁掉它只需要5分钟。如果你考虑到这一点，你做事的方式会变得与以前截然不同。”
以前我们爱说，“如果你不想被自己敬重之人在报纸上读到你的丑闻，永远别做任何傻事。”用到网络时代，这句话的新版本是：“如果你不想被自己敬重之人在社交网络上转发的话，永远别做任何傻事。”
马克·吐温关于这一点也有一个广为流传的建议，虽然简单，但很适用：“做正确的事情吧，这会使一些人满意，而剩下的人则会惊叹。”
CEO工作职责范文3
1
马云在同新员工内部交流时，谈到CEO的职责。他认为，去抠产品细节，不是CEO的职责。
他说：“以前阿里巴巴刚起来的时候，所有的功能我都用，现在我也不可能用了。假设一个像我们今天这么大一个生态系统的CEO，像我这样的人，对淘宝的功能了如指掌，你们应该把这样的CEO开除掉。”
“我认为我的职责不是来检测工具，我的职责永远是带大家坚定方向。怎么把产品做得好、用的好是你们的职责，但是怎么坚守方向，看到困难、穿过困难，看到成绩，穿过阳光，找到背后的困难，这是我的工作。”
“如果公司撞在墙上了，应该把我给办了。天天跟你们讲这个产品好、那个产品好的人，他不是CEO，他最多是个VP，这是我的理解。”
2
分几个层面，去阅读马云讲上面这些话的意思。
其一是公司不同阶段，CEO的职责范畴会有所不同。
马云并不是说CEO不要关注产品，事实上，马云自己也说在阿里巴巴的初期，他会关注于他们产品的所有的功能的。时过境迁，现在的阿里巴巴已经不是初始的阿里巴巴，现在的阿里巴巴是一个巨大的生态系统，这时候的CEO职责重心在于整体战略上的掌控，这算是CEO的本职工作。
其二是公司不同类型，CEO的职责范畴也会有所区别。
我们知道有非常关注产品细节的CEO，例如鹅厂的马化腾，据说会写邮件给一个产品的负责人，提出非常详细而具体的意见。小米的雷布斯也是如此，类似乔布斯一样，会深究产品的细节。
他们与马云的区别在于他们公司的类型不同，腾讯和小米是重产品的企业，产品是他们战略的重心。而阿里巴巴从来就不是一个产品型的公司，战略重心自然也不会在产品上，甚至于就如马云说的，他们的产品只是一个工具。
其三是任何情况下，CEO的职责重心都是企业战略把控。
马云在上面那些话中，强调了CEO要清楚自己的核心职责，那就是带领团队坚守方向、闯过困难、做出成绩。这些都是CEO的职责，是CEO的本职工作。
每个岗位都有自己的本职工作，每个人都要在各自的岗位上，首先做好自己的本职工作，而后再谈其他方面的表现。作为CEO，更应该要如此。
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CEO的本职工作，就是战略上的勤奋。
不管你是关注产品也好，还是重视市场营销，作为一家企业的CEO，要明确企业的战略重心在哪里，要把80%的时间放到战略重心当中去。把企业战略的事情做好、做到极致，再用余下的20%的时间去参与推进公司发展的其他的事情上。
很多企业的创始人或CEO，他们在公司的发展方向、在以后要走的道路等战略问题上，要么不去想，要么是没有想清楚，就把很大的精力投入到具体的产品细节和事务执行当中去。这种情况要么是CEO犯了巨大的错误，要么就是逃避他原本应承担的职责，结果是“用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰”，对公司的发展带来的负面影响是巨大的。
我们上面提到了小米的雷布斯，他就说了这么一句名言：“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”。可惜的是，他自己也犯了他所说的这个错误。
小米在刚开始时候，产品是其战略重心，雷布斯投入精力关注产品，研究产品细节，无可厚非。随着小米这条船逐渐升级，已经从舢板变成巨轮，乃至变成舰队，整个小米已然不是单纯产品为重的企业了，也是要构建一个巨大的生态系统。在一个复杂的生态系统下，战略规划是重中之重，也是难中之难，能把这件事情做好了就很不错了，那还有那么多的精力去折腾什么产品细节呢?这两年小米呈现出来的发展缓慢、产品线混乱，无不跟战略不清晰有巨大的关系。
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华为任正非的用人之道是：砍掉高层的"手脚"、中层的"屁股"、基层的"脑袋”。这实际上讲的就是各层级的人要各司其职，做好本职工作。
砍掉高层的“手脚”，首先意味着要头脑勤快，专注战略层面的工作，不要用手脚上的勤快掩盖头脑上的懒惰;其次意味着高层不要把手脚伸到中层、下层去，替代他们去做原本是他们职责的工作，这就是越俎代庖了。
每个层级，都有自己本职工作;每个层级首先要做好的就是各自的本职工作。每个员工加入公司，都是一种投资，是拿他们的时间和生命做出的投资。他们希望通过工作，让他们的投资升值。
作为CEO，要为员工的投资负责，做好战略层面的事情，创造出大环境，提供锻炼的机会，让每个层级的人都能各司其职、各尽所能，帮助企业中的所有的人做好工作，帮助他们获得锻炼和提升。
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不管怎样，无论你谋求什么，你都要先在自己的岗位上做好本职工作，而后才能有其他的可能。
CEO工作职责范文4
一位 CEO 有着多个头衔，策略，运营，财务。在一个一对一谈话中，Ben Horowitz 做了一个很肯定的阐述：“有可能 CEO 在运营中最重要的职责就是为她的公司设计和构建一个交流通讯架构。”
我写这篇文章的目的是为了进一步探索 Ben 说的这个沟通交流架构：为什么它最重要，同时它是由那些部分组成。
为什么沟通架构很重要
一个好的沟通架构能够让信息在公司里顺畅流通(从上至下，从左到右)而不遇到障碍。这保证了公司的每个人都理解公司的策略和优先级(和他们自己在其中的角色);在这一的架构下人们可以很容易的获取到有助于他们做好工作的信息;同时人们也清楚如何做决策和讨论决策;问题会更高效的呈现给领导。
换句话来说，这个沟通架构是一个公司如何运营的根本，而且这是一位 CEO 必须做到的职责。因此，如果 CEO 能够对它的设计做出明确的选择，而不是因为惰性或者决策问题遗留一个不好的设计。
CEO 围绕沟通架构做的选择
一个公司的沟通架构有几个模块组成。CEO 对每个元素的决策，加起来，决定了沟通的架构。 有的是长期的保持不变的;我根据频率对其他进行分组，也就是说，他们发生是有怎样频繁。我也阐述了 CEO 在每个元素上需要做的选择。
长期坚持
公司的组织结构，无论是功能还是产品单元还是其他组合，决定了信息如何传递，因此它是交流架构的基础。这是 CEO 必须提前做出的选择，但是也需要持续观察是否适合公司，特别是随着公司的发展和成长。Steven Sinofsky 写过一篇关于功能与单元组织的综合文章 [1]。
一个正式的决策框架帮助人们在企业内部交流决策，这可以帮助每个人理解为什么会做出这样的决定。CEO 必须决定是否选择一个整数的决策框架，如果有必要的话，来在这个情景中得以使用。在 Square，我们使用了一个内部开发的决策框架，叫做 SPADE，它很好的服务着我们。
很多人都视会议为办公室的祸根，组织沉闷的缩影;对他们的爱和恨，他们是企业运行重要的润滑剂，因为那些试图禁止会议的企业也遇到了他们的问题。CEO 可以选择建立会议规范，一个可以使用很长时间的规范，可以提高他们的效率和生产力，还有参会人的愉悦程度。
回溯是一个很有价值可以反映到产品上的机制。理想情况下，每个产品都需要做一次回溯，用于记录。回溯可以在固定的里程碑或者检查点的时候进行，也可以在较长时间的项目的固定的时间进行。回溯最重要的目的就是为了有所学习，同时保证相同的错误不会再次发生。这篇博客 [2] 就是一个如何做一次回溯的好的框架。CEO 在此时的选择就是在何种情况与何时进行一次回溯。
每日，每周或者每两周的节奏
一对一是基础。这扮演着“想法和信息向企业上层流动的一个机制”。CEO 可以选择一对一的频率和进行的深入程度(直接报告或者跨级或同级等等)Ben Horowitz[3]，Andy Grove[4]，和其他几个领队已经写过如何思考和组织起好的一对一谈话。
全体参与有助于庆祝里程碑，驱动目标对齐，同时提供了一个提问和回答的平台。这有助于员工感受到活跃，鼓舞和兴奋。CEO 在这里的决策同样也是全体会议的频率和形式。我曾写过一篇关于全体会议应该如何高效组织的文章 [5]。
一封写给整个团队的日报和周报，营造一种紧迫感，同时也增强了透明度。这里 CEO 的决策是关于邮件的频率和内容，如何在报告中呈现合适的指标(不过多也不太少，就刚刚合适)。
CEO 给全体成员的周报或者双周报有助于 CEO 与整个公司建立一个直接的沟通渠道，从而使团队更加了解信息且步调一致。CEO 的电子邮件比其他形式的多对一的沟通形式都要真实和持久。CEO 在这时的选择，当然是多久发一次邮件，和邮件包含的内容。我的一篇 CEO 的周报 [6] 邮件文章中有更深入的探讨。
月报，季度报和年报
计划和目标设置，是否每年，每个季度，每个月都完成，对于企业的成功都是绝对的重要。如果完成的好，就会帮助公司团结成一个目标一致，无所畏惧的执行机器。如果完成的不好，它会让事情变得混乱，疑惑，指责和缺乏清晰度，从而导致停滞不前。CEO决定频率和这个环节的细节，围绕着目标制定明确的指标和约束。Ben Horowitz 对此有一个很出色的文章 [7]。
产品和业务回顾是给利益相关人更新项目、功能或者业务进度的一个很好的机制。好的回顾是提出悬而未决的问题，从而引出让项目往前推进的建设性的讨论和对话。回顾最终都会消耗与会者很多的时间和精力(特别是组织者的精力)，所以理想的回顾频率是至少一个月。随着产品或者项目周期的增长，可以考虑双月或者季度的节奏。这里 CEO应该围绕需要回顾的产品，项目或者业务来制定原则，回顾应该多长时间一次，哪些人应该参与，以什么形式。Gib Biddle 写过一篇很好结构的产品回顾博客 [8]。
绩效评估是一个对一个人工作情况收集和获取反馈的办法，因为这可以让管理者与没个报告都有一个很有建设性的谈话。几乎没有东西可以像绩效评估一样可以引起如此般的焦虑和恐惧，不管在管理员还是员工中，大多数企业中坚持这个的原因很简单，因为这可以创造一个对话，一个把焦点聚集在反馈和提高上的对话，这种对话理论上应该持续发生，但是实际上并没有。反馈应该是多向的，包括自我的评价和来自同事的反馈。绩效评估的频率应该每半年或者一年进行一次，虽然有的特殊的公司每季度一次。这里CEO 选择是否整体取消绩效评估，有研究 [9] 表明这不会在员工的表现上带来任何改变，同时大多数的员工都会对此不满，但是你需要一个确切的东西来代替它，否则我敢保证你的员工和管理员会感觉到空虚。
我希望这篇文章能够给你在营造你自己企业的沟通架构上带来一个有意义的决策帮助。但是经常回顾你的决策(至少每年)来保证他们对于企业当前的状况仍然最佳是很重要的。正如Ben 所说，没有什么比担任 CEO 更重要的了。
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