《人才管理解决方案优秀6篇》由精心整编，希望在【人才管理解决方案】的写作上带给您相应的帮助与启发。
关键词：HRBP 素质能力 影响力
一、HRBP的定义
忽如一夜春风来，HRBP的各种概念满天飞。现在但凡上点规模的企业都在琢磨着如何将自己的人力资源部改组，配置几个HRBP的岗位。本文在探讨HRBP在企业中提升影响力的议题前，先来对HRBP这个新词追根溯源，揭开她的神秘面纱。
自1998年Dave Ulrich 在《哈佛商业评论》中发表了一篇名为《人力资源的四个新角色》的文章后，人力资源从业人员成为战略性伙伴成为热议的话题。随后国内外企业对这一新概念进行了很多的尝试，发展到现在HRBP的职责也更加明晰。
所谓HRBP就是企业派驻到各业务部门的人力资源管理者，他们负责根据业务部门的特殊环境及需求来进行招聘配置、绩效管理、团队建设、人才发展及培养等人力资源管理的核心职能。与HRBP相伴而生的还有人力资源专家中心和人力资源共享服务中心。其中，人力资源专家中心汇集了大批资深的人力资源管理专家，他们负责对企业集团的人力资源管理问题进行研究，设计有效的解决方案。人力资源共享中心的主要职责是负责传统的人力资源的事务性工作，例如薪酬福利的核算、档案管理。
二、HRBP与传统HR的区别
与传统的人力资源管理人员相比，HRBP的从业人员不需要制定各项人力资源管理制度、也不需要对薪酬福利进行具体的核算管理。他们只需要针对人力资源专家们制定的各项人力资源管理政策，理解透彻并在相应的业务部门推行实施，同时能够收集业务部门实施这些制度中出现的问题及产生的新的业务需求，从而将这些问题再次反馈至人力资源专家处，以便人力资源专家制定出更加适宜特定业务部门的各项人力资源管理政策。
HRBP的角色更多的像是一个“管家”，因为不管是业务部门或事业部的领导者还是一线员工，在出现问题需要解决方案时第一时间想到的总是“管家”。业务部门或事业部的领导者会与“管家”探讨业务层面的目标并寻求相应的人力资源管理解决方案；而一线员工需要与“管家“探讨个人的职业生涯发展计划、目前工作中需要的帮助等等。因此，HRBP一方面需要对业务部门的战略有一定的理解能力，为业务部门或事业部领导者提供战略上的人力资源的支持；另一方面需要对人力资源管理的六大模块都熟悉，在员工对事务性的人力资源管理工作有任何疑问的时候他们能够快速地解答并提供解决方案。
三、HRBP的素质能力要求
根据戴夫在《人力资源的四个新角色》的文章所述，企业需要这样的人力资源业务伙伴：他懂公司业务，了解人力资源的理论与实践，能够管理企业文化并对其进行改革，同时具备良好的个人信誉。HRBP需具备的素质能力应当为：
1.良好的商业敏感度。能够理解业务部门的业务战略，并结合自身对业务及人力资源管理的知识，及时发现新的战略机遇并通过人力资源方案提供战略支持；能够提出有质量的问题，让业务部门进行更深层次的业务思考。所以，HRBP需要像商人一样去思考业务问题的能力。
2.优秀的人际理解力、沟通协调能力。理解、洞察他人的需求及观点，尽力去满足他们的需求，并通过沟通影响他们的观点，让他人接受变革，从而为组织的变革建立群众基础。
3.善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力。为保证业务战略的有效实施，需要整合资金、人力、文化等各方面的资源，也需要在这些资源整理过程中扮演合适的角色，平衡各种角色的付出。
4.良好的个人信誉。能够得到员工的认可和信任，使得他们愿意将真实的想法与之沟通；能够放心地让各部门与之合作、支持他的观点；能够坚持自己的观点，勇于说出自己认为正确的事情。
四、HRBP提升在企业中影响力的具体措施
长期以来人力资源部的定位都是业务部门的服务支持部门，因此，对于人力资源管理者作为业务伙伴的这一新角色，业务部门很难摒弃以往的成见，去真正把HRBP当成业务伙伴去对待。这就要求HRBP能够通过自己的个人影响力去赢取业务部门的信任，让他们相信HRBP对他们实施业务战略是有帮助的，确切地说应当是他们制定和执行业务战略过程中不可或缺的一员。
首先，HRBP需要和业务部门制定战略的决策人建立好可靠信任的关系，这是HRBP有机会参与业务战略制定与执行的基础。HRBP需要通过自己的努力去赢得业务部门的信任：了解业务知识，寻求业务部门决策人充当自己在业务知识方面的导师的机会，争取任何可能的机会与业务部门去探讨业务战略，承诺得少一点、完成得多一点，对于业务部门的需求要以最快速度、最低成本完成；保持言行一致，在行动上作出公司价值观所要求的行为，在敏感问题上要保持沉默，展现聆听的能力，对于不认同的观点及解决方案勇于说“不”并提出自己的解决方案。
只有HRBP通过自己的努力赢得业务部门战略决策人的信任，让他在制定战略决策的时候能够想到HRBP，才能使得HRBP在业务战略决策桌上赢得一席之地。
第二，HRBP需要主动寻求战略性的合作机会。例如在业务部门寻求HR解决方案时，HRBP不能立即就认同业务部门的HR解决方案，而是需要与业务部门领导沟通，弄明白他希望HR解决方案是为了解决目前业务战略上的哪些困难？这些困难要求员工应当有什么样的表现？目前员工的哪些表现与被期待的表现有差距？通过与业务部门领导的交谈，HRBP需要自己事后去做调研，和员工沟通，判断业务部门领导所提出的HR解决方案需求是否真能解决业务战略的问题。有时候，HRBP提供的调研报告结果与业务部门领导的判断一样，但至少HRBP通过自己的调研和报告向业务部门领导证明了方案的正确性。但更多时候，毕竟HRBP是比业务领导更懂HR专业知识的人才，提出的HR解决方案是更能帮助业务战略问题解决的方案。
通过与业务部门领导对具体HR解决方案的探讨，HRBP也就从业务战略制定的一开始便参与进来，以后的各项人力资源举措也能更好地支持业务规划的实现。
第三，一旦业务战略制定出来，HRBP需要整合资源为业务战略的落实提供支持。HRBP一方面需要整合业务部门的资源，为业务战略的实施提供组织氛围、人才、培训、激励及引导方面的支持。新的业务目标在实施初期，HRBP组织员工调研及访谈等活动来了解员工对业务目标的理解程度、认同程度以及支持程度，并将调研访谈结果与业务部门管理层沟通反馈，制定和执行相应的计划去改变现状；HRBP通过业务目标对人才的需求与目前业务组织人才构建情况对比后，合理配置人才及时发现新的招聘需求，引进新的人才；积极引导业务部门对现有员工进行新的业务目标前景、要求及业务知识等方面的培训；HRBP通过绩效结果应用的改革以激励引导员工的行为向着新的业务目标有力的方向去发展，通过员工职业生涯规划的沟通探讨来激励员工勇于挑战新的机遇，通过设置特殊奖励机制来激励引导员工的行为等。
另一方面，HRBP需要HR专家中心及共享服务中心为业务战略的落实提供支持。HRBP是业务部门与HR部门之间的桥梁，需要通过自己的沟通传达确保HR部门的其他员工理解HR解决方案与业务目标之间的联系，这样他们的HR解决方案才能更好地为业务目标服务。
最后，HRBP在业务部门需要变革的时候能够成为变革专家，引导变革的成功实现。
HRBP做为业务部门的战略合作伙伴，需要为业务战略的实施提供人的支持。HRBP需要洞察员工在具体项目上的态度；有能力去发现那些对具体项目实施起关键作用的重要人员，并说服重要人员在具体项目上的支持；通过组织变革会议，赢得对项目成功实施的人数保证等。
人才管理是发挥“员工价值”的一套流程，包涵了吸引与招聘、测评与评估、人才任用(价值创造)、学习和开发、继任与保留等诸多方面。是公司在建立基础的人力资源管理体系后，必然进入的一个新的阶段，是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。
人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的工作，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。具体包括如下内容：
1.规划与招聘：合理规划，并确定能够吸引并招聘到适合公司的人才；
2.测评与评估：通过建立标准并采用适当的方法对人才进行合理的评估；
3.人才任用：通过合理流程与方法，让人才价值创造、通过人才来驱动更高的绩效；
4.人才培养：通过各种人才培养手段，提升员工的能力；
5.人才继任：通过员工发展通道、接班人计划、后备人才队伍建设以及人才库的动态管理；
6.人才保留：通过理念、流程与方法、资源的重新配置，提升人才的满意度，降低人才的离职率。
人才培养与开发是人才管理中整个体系的一部分，没有其他功能的配合，人才培养的方向、培养的标准、培养的`效果很难发挥效用。
人才培养的效果受培养环境、企业资源投入程度、人才自身特性、培养方式与投入时间等多因素影响。 为什么 “平衡记分卡”(BSC)四个层面中 ，最下一层是“学习与发展”(其他三个是财务层面、顾客层面、运营层面)，因为唯有学习发展才能驱动卓越的运营，唯有卓越的运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能给企业带来卓越的财务表现。这也说明人才培养与开发在一个企业中的地位与重要性。
人才管理与培养的整体解决方案最终保障公司的战略目标，促进卓越绩效企业的实现。
其关系如下图所示：
数年来，攀普科技运用信息化安全服务模式以专业、完善的技术成功为数万家企事业单位提供了数据安全解决方案。目前公司拥有一支由业内资深技术人才、优秀的管理人才及服务人才组成的运营团队，它具有10年的数据安全研发及服务经验，与全球知名的软件厂商、硬件厂商、通信企业、金融业等紧密合作，共同为企业提供更安全、更便捷、更及时的服务体系。攀普科技信息化安全服务模式具有高安全、高效率、低成本三大特点，为企业信息数据进行多方位的安全保护，使企业核心数据安全时刻轻松掌控在企业家的手中。攀普科技创造卓越的信息化安全服务模式，为企业的IT部门建筑一道稳固的数据安全长城。
项目介绍
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安全系数高：在数据链路层、网络层、物理层、传输层、会话层、表示层、应用层上进行周到完善的信息数据安全服务及规范管理。攀普科技的数据层做到更专业、更安全的保护。
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产品介绍
为了提高企业对信息数据安全行业的认知度以及对信息数据安全产品有必要了解，攀普科技为企业信息化安全提供多样型系统产品，根据企业实际需求选择对应的产品。
A系列：为企业信息化提供全方位的数据安全服务。
A1：单个小型信息系统的数据安全方案。适用于小型企业OA、HR、CRM、财务软件等小型软件。它以高安全性、高效率、快速搭建为核心的设计理念，让企业集中精力发展核心业务。
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I系列：软件+安全整体信息化解决方案。
I1：企业文件管理系统的整体信息化架设方案。攀普科技数据安全系统采用世界领先的企业文件管理系统和攀普数据安全服务，使企业文件集中管理、灵活调度、提高效率和安全保障。
【论文摘要】档案管理工作是学校的重点工作之一，特别是高校的档案管理错综复杂，更要讲究管理上的创新。文章分析了高校档案管理思路、管理模式、管理机制的创新，以及运用档案管理的现代手段，科技兴档，使档案工作具有生机和活力，从而推动档案事业的持续快速发展。
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，要发展就要有创新，档案事业也是如此。高校档案管理只有不断创新，才能使档案事业适应和服务于社会，跟上当今和未来世界发展的步伐，才能适应社会主义市场体制的需要。
1档案管理工作思路的创新是前提
要想有创新行为首先要有创新意识，思路决定出路，档案工作创新的前提是管理思路的创新。管理创新的过程将始终贯穿着观念创新的思想，观念创新就是使管理创新得以成功的保证。管理创新必须确立现代化管理意识，特别是档案管理知识化、网络化、社会化，把知识和创新作为档案工作的管理目标。本着“以人为本，服务至上”的服务理念，把满足全社会用户和学校的需求作为档案管理工作的中心环节和价值走向，以创新理念和创新行为来加强档案管理，开辟档案管理发展的新途径。对档案馆管理水平的评价不能单纯地看场所、设备和馆藏，而应主要看档案馆对资源的开发利用程度和服务效果。档案馆的管理工作重心要从对馆舍设备、档案资料的管理转向对用户和档案员的管理。
2、档案管理工作模式的创新是基础
档案工作管理模式的更新，是实现档案事业创新发展的重要因素之一。高校档案馆虽属机关部门，但大多属于非独立结构，一般情况下挂靠校办，或者是校办的一个科室，其职能主要是执行而非决策。随着高校管理体制改革的深化，一些高校管理者逐步认识到档案管理工作的地位和作用，在高校机构改革中，先后将档案管从校办或其他部门分离独立起来，升格为直属单位，变成档案管理的职能部门，由被动执行变为主动决策，对促进高校档案管理变革具有重要意义。档案工作的技术手段和条件是提高档案工作效率，确保档案服务工作质量的重要条件，是档案工作创新的硬件基础。尤其计算机在档案管理中的运用，越来越显现出科学性、方便性、实用性和重要性，同时也提高了工作效率。要加强计算机档案管理软件的开发，将计算机作为方便管理的重要工具，进一步合理有效利用。只有这样，才能实现高校档案工作的超越，呈现高校档案事业不断发展的前景。
3档案管理工作机制的创新是关键
要打破档案管理思路呆板和管理模式陈旧的格局，重要的是要有管理机制的创新。长期以来，档案管理工作以经验管理居多，工作人员的选配往往也是以具有档案工作经验为先决条件，这在某种程度上制约了人才的流动，容易产生不思进取的思想，更谈不上去创新。必须引进竞争激励机制，从源头上解决创新的根本问题。积极推行全员聘任竞争上岗，真正做到优胜劣汰，能者上庸者下，使每个人都有危机感，从而激发工作活力，最大限度地挖掘个人潜力，充分调动积极性，使档案工作呈现出充满竞争活力、开拓创新的新局面。要建立一些相应的创新激励机制，如用人制度、分配制度、奖励制度，将个人创新的内容作为考核的重要指标，并与劳动报酬、晋职挂钩，努力营造一种鼓励创新的氛围和环境，促进档案工作的良性发展。还要加强馆员的在职培训及继续教育，以保证专业知识的更新和扩充，防止其老化或停滞不前。
4运用档案管理的现代手段，科技兴档
信息化为档案资源管理与开发利用提供了新的途径，也为推进档案事业的跨越式发展提供了强有力的支持，档案部门应抓住机遇，加大投入，配齐硬件设备和档案管理软件。在管理手段上，档案馆要积极参与学校办公自动化系统的设计与建设，提出档案管理方面的要求和建设。认真研究解决档案现代化管理与学校办公自动化的衔接问题，研究解决文档一体化问题。要努力实现装备技术现代化，解决手工操作运转速度慢、效率低的问题，积极运用网络、数码等先进技术和手段，进一步提高技术含量和水平，使档案管理手段由旧变新。采取多种形式，主动地把档案工作重点与学校中心工作结合起来，为教学、科研服务，使高校档案管理
走上主导地位，实现管理手段方式的社会化、多元化和优质高校化。
5人才资源的创新
要树立人才资源是第一资源的思想，针对档案专业人员成长和工作特点，努力营造一种尊重个性，鼓励创新，信息理解的良好环境，努力造就一支政治强、业务精、工作实、纪律严的专业人员。发挥馆员主观能动性，内凝外联，改革创新，整体推进。要强化校内宣传，取得学校各方面的理解和支持，不断把学校档案工作推陈出新。要完善档案干部终身教育体系，不断提高档案培训质量，提升现职档案人员的文化和专业程度，切实增强档案干部和馆员运用专业理论解决实际问题的能力，特别要加大对优秀青年档案工作者的培养力度，鼓励馆员利用业余时间参加各种继续教育课程的学习，加强多层次复合型专业人才队伍的建设，注重在实践工作中培养锻炼人才。
总之，档案部门无论是在业务工作方面，还是在管理服务工作方面，都要努力做到不断创新，做到人无我有，人有我优，人优我新，这样档案工作才能有高度、有特色，才具有生机和活力，从而实现档案事业的持续快速发展。
参考文献
在全面人才战的背景下，吸引、留住人才，成为企业面临的重大挑战，由此产生的人力资源管理成为企业近年来高度关注的企业发展战略之一。
与此同时，现代人力资源管理呈现从专注成本到关注价值的转变，如果没有战略整合人才管理软件系统的支撑，人力资源部门很难从“支持型人事功能”角色成功转型为“战略业务伙伴”，成为价值创造部门。
近日，东软集团正式推出了“东软慧鼎战略人才资本管理系统(TalentBase HCM)”，正是为了帮助企业解决这些人力资源管理难题。
人力资源管理进入转型时代
跨国企业人力资源管理经历了劳动人事管理、战略人力资源管理、战略人才管理几个阶段后，已跨入到最新一代的战略整合人才资本管理时代。而中国企业的人力资源管理模式拥有其独特性：同一时空不同的发展阶段并存，大部分企业正经历从第二代到第三代的快速转型时期。
据悉，TalentBase HCM在设计之初，便融入了中国特色、完全支持人才差异化战略、基于能力的全部四代人才资本管理e化解决方案，将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，且拥有人才资本效能检测系统，能够充分满足企业未来5～10年人力资源发展的需要。
整合人才、战略与执行
据介绍，TalentBase HCM人才供应链管理由组织管理、职务职位管理、人才招聘、继任管理等部件构成。支持外招与内建两大人才供应举措，帮助企业构建健康的人才供应生态链。
核心人力资源管理则能够帮助企业建立统一、稳定、准确的人力资源信息平台，更好的梳理、规范、优化人力资源工作流程，提高HR数据的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力资源工作质量和效率，合理管控，提供实时、准确的决策支持。
组织能力管理板块能够帮助企业体系化地提升关键组织能力和业务关键绩效驱动力，最终确保经营成果达成。
高绩效组织管理由战略绩效管理、人才资本积分卡组成。战略绩效管理是连接战略与结果的桥梁，是战略整合人才资本管理系统的中枢与关键，能够帮助企业更好地链接人才流程与商业战略流程，畅通企业战略管理、人才战略管理两大循环，打造卓越的个人、团队与组织执行力。
TalentBase HCM的高效员工关系管理包含劳动合同/协议管理、员工调查（满意度、敬业度等）管理、员工沟通管理、员工奖惩管理等四个组件，从而为人力资源部门创造价值。
人力资本衡量大师Jac Fitz-enz曾说过：“缺乏衡量标准，就无法衡量人力资源管理与开发的有效性；没有数据，我们就只会武断地解决问题。” TalentBase HCM的人才资本报告与分析e化解决方案建立在战略整合人才资本管理系统平台上，专门提供高结构化的、常规度量与战略度量型报告与分析，为用户提供实时、准确的人才资本决策分析报告，充分挖掘系统内海量数据的价值，为企业战略与人才资本决策大提速。
新一代特色为中西合璧
东软集团高级副总裁兼CTO&CKO张霞博士在会上表示：“慧鼎战略人才资本管理系统(TalentBase HCM)的推出，积极响应了国家“人才管理”战略规划，将最佳实践、国际最先进的理论与中国国情相结合，是中国新一代的全面战略整合人才资本管理解决方案。”
【关键词】HRBP 素质要求 对策分析
随着经济的发展，人力资源管理人员的角色也在逐渐发生变化，一些新的人力资源管理角色逐渐产生。HRBP是英语单词HR BUSINESS PARTNER的缩写，意为人力资源业务伙伴，指的是企业派驻到各业务部门的人力资源管理者，他们负责根据业务部门的特殊环境及需求来进行招聘配置、绩效管理、团队建设、人才发展及培养等人力资源管理的核心职能。与传统的HR相比，HRBP从业人员不需要制定企业内部具体的人力资源管理制度，也无需对企业员工的薪酬和福利进行管理和考核，他们只需要理解人力资源管理专家所制定的政策并在其所在的业务部门进行推广，同时收集关于这些政策实施中存在问题的信息并及时反馈，以利于人力资源管理专家对其政策进行及时调整。HRBP在企业中的性质和地位较为特殊，本文试图分析其如何提升在企业中的影响力。
一、HRBP的素质要求
HRBP必须对企业的业务比较熟悉，具有良好的人际关系，熟知人力资源管理的理论与实践。具体来说，人力资源业务伙伴应该具备以下素质：
（一）良好的商业敏感度
HRBP必须能够理解本业务部门的战略，并结合自身对业务及人力资源管理的知识，及时发现新的战略机遇并通过人力资源方案提供战略支持；能够提出有质量的问题，让业务部门进行更深层次的业务思考。
（二）良好的人际沟通能力
所有管理者都必须具备良好的人际沟通能力，HRBP也不例外，作为管理者，HRBP必须能够深入洞察他人的观点和需求，了解不同员工的思想，同所在部门员工以及企业上层领导者做到有效沟通。
（三）较好的个人信誉
好的信誉对HRBP来说非常重要，良好的信誉能够得到员工的认可和信任，使得他们愿意将真实的想法与之沟通；能够放心地让各部门与之合作、支持他的观点；能够坚持自己的观点，勇于说出自己认为正确的事情。
二、HRBP提升在企业中影响的具体对策
（一）与业务部门战略制定者建立良好关系
与业务部门战略制定的决策人保持良好的关系并赢得对方信任，才能在一定程度上保证HRBP参与公司决策。HRBP必须通过自身努力做到这一点，了解业务知识，寻求业务部门决策人充当自己在业务知识方面的导师的机会，争取任何可能的机会与业务部门去探讨业务战略，承诺得少一点、完成得多一点，对于业务部门的需求要以最快速度、最低成本完成；保持言行一致，在行动上作出公司价值观所要求的行为，在敏感问题上要保持沉默，展现聆听的能力，对于不认同的观点及解决方案勇于说“不”并提出自己的解决方案。
（二）主动寻求战略合作的机会
HRBR应该主动寻求战略合作机会，以提升其在企业中的影响。例如在业务部门寻求HR解决方案时，HRBP不能立即就认同业务部门的HR解决方案，而是需要与业务部门领导沟通，弄明白他希望HR解决方案是为了解决目前业务）●（战略上的哪些困难？这些困难要求员工应当有什么样的表现？目前员工的哪些表现与被期待的表现有差距？通过与业务部门领导的交谈，HRBP需要自己事后去做调研，和员工沟通，判断业务部门领导所提出的HR解决方案需求是否真能解决业务战略的问题。有时候，HRBP提供的调研报告结果与业务部门领导的判断一样，但至少HRBP通过自己的调研和报告向业务部门领导证明了方案的正确性。但更多时候，毕竟HRBP是比业务领导更懂HR专业知识的人才，提出的HR解决方案是更能帮助业务战略问题解决的方案。通过参与业务部门HR解决方案的讨论，HRBP就可以参与到业务战略制定的开始阶段，以后的各项人力资源举措也能更好地支持业务规划的实现。
（三）在业务战略制定之后，积极整合人力资源
企业内部，一旦业务战略制定出来了，HRBP就需要整合资源，为业务战略的实施提供基础。一方面，HRBP需要整合业务部门的资源，提供组织氛围、人力、激励、培训机制等，为业务战略的实施创造条件。新的业务目标在实施初期，HRBP组织员工调研及访谈等活动来了解员工对业务目标的理解程度、认同程度以及支持程度，并将调研访谈结果与业务部门管理层沟通反馈，制定和执行相应的计划去改变现状；HRBP通过业务目标对人才的需求与目前业务组织人才构建情况对比后，合理配置人才及时发现新的招聘需求，引进新的人才；积极引导业务部门对现有员工进行新的业务目标前景、要求及业务知识等方面的培训；HRBP通过绩效结果应用的改革以激励引导员工的行为向着新的业务目标有力的方向去发展，通过员工职业生涯规划的沟通探讨来激励员工勇于挑战新的机遇，通过设置特殊奖励机制来激励引导员工的行为等。另一方面，HRBP需要HR专家中心及共享服务中心为业务战略的落实提供支持。HRBP是业务部门与HR部门之间的桥梁，需要通过自己的沟通传达确保HR部门的其他员工理解HR解决方案与业务目标之间的联系，这样他们的HR解决方案才能更好地为业务目标服务。
三、总结
HRBP要想提升自己在企业中的影响，关键是要和企业内部其他人力资源管理人员做到有效沟通，并且积极为人力资源政策的实施提供协调和处理工作，其在企业中的影响，不是仅仅依靠个人能力体现出来的，而是在组织中体现出来的。
参考文献：
[1]王琦。浅析人力资源业务合作伙伴[J].企业导报，2013.