中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。这次为您整理了任正非的创业故事分享【最新7篇】，您的肯定与分享是对小编最大的鼓励。
这是一个今天很多外人都津津乐道的故事：1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略：先占国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场桃花依旧笑春风。
任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。
1997年圣诞节，任正非走访了美国ibm等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个削足适履的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。
1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。
但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里？
当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。
独门绝技
如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。
华为独家中标qsc的ngn项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，qsc总工frankthelen这样解释他们最终选择华为的原因：以提供全面的商业通信解决方案而著称的qsc将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。
任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的`服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。
一名欧洲老牌电信运营商这样说：我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。
这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。
任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人：中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。
相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。
欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上；有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。
任正非曾经说：以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。
1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。
在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。
任正非为华为技术有限公司主要创始人，2003年任正非荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。如今国产的华为越做越强，用华为的人也越来越多，今天我们就来说说华为的创始人任正非。
非极致而不为
任正非为华为技术有限公司主要创始人、总裁。众所周知华为已经跻身设世界前500强2018年位已经位于72位，华为并不只是开发智能手机在开始华为其实本来是开发交换机，后来也开发IT、无线电，微电子，通讯，终端路由器等产品。华为现在也正在准备为他们5G网络准备设备。华为未来的前景不可限量。任正非和华为也真正做到非极致而不为。华为现在不仅仅是华为，更代表这中国的华为。
知识的力量
知识分子家庭的背景下让小时候的任正非在那个年代也依然接受了良好的教育，并不负众望考上了大学，在大学期间任正非把电子计算机技术 数字技术 自动控制等专业学习完，还自学了三门外语。
大学毕业，任正非也参加了相关专业的工作，但因为工作不顺利，任正非在中年的时候选择集资21000元人民币创立了华为公司。创业初期，华为靠代理香港某公司的工程控交换机获得第一桶金。1922年任正非投入C&C08交换机的研发，研发成功的交换机其价格比外国同类产品低三分之二，华为占领了市场。这个时候华为在任正非的带领下刚刚起步。
敌人的敌人就是朋友
2003年，思科正式起诉华为及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。后来，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权。最终，双方达成和解。俗话说“敌人的敌人就是朋友”华为成立到现在，华为也机智化解了很多问题。
轮流的CEO制度
任正非透露，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响，华为的人人股份制。任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。同时任正非为了积极调动员工的动力，将公司99%的股份给了员工。
中国的华为
华为绝对不输于苹果三星这些外国的手机牌子，在2018年华为遭到了美国 澳大利亚 新西兰 英国 日本五个国家的一些抵制，甚至是任正非的女儿也遭到非法扣留。但是华为并没有为此而退步。任正非说中国越强大，美国越打击，美国打击的不是华为，而是中国！
任正非也是靠自己的努力和很高的决策力，还有就是创业最基本的诚信原则，切实的为了员工 为了华为 为了中国着想，不断的创新，才会有了今天的成就！
任正非，男，汉族，中共党员，华为技术有限公司创始人，1944年10月25日出生于贵州省安顺市镇宁县，祖籍浙江省金华市浦江县。华为技术有限公司主要创始人兼总裁。是有名的企业家。下面是小编收集的任正非的创业故事分享，欢迎阅读，仅供参考。
任正非出生于1944年10月25日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，毕业于重庆建筑工程学院，1974年应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长(技术副团级)，无军衔。1983年复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21,000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁，至今。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。
穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。
他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁得住这种诱惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。
一个历经人生冷暖的灵魂，从最低的山谷，走到了人生的正午，避开喧闹，获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。
在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
中国企业界的几个神秘大佬，长虹的倪润峰像个老兵一样黯然隐去，伊利的郑俊怀在经历了牢狱之灾后销声匿迹，只有任正非还在前台，在四射的狼性中延续着他的神秘。
我在读周君藏《任正非这个人》的时候，突然惊觉，也许我们对于任正非的观测因过于遥远以致模糊。这位昔日的《华为人报》主编相信，任正非身上充溢着一种智慧之光，是一个真正的理想主义者。我对这种“高大全”型的完美企业家总是充满了怀疑。我知道他们是“果壳中的人”，是“单向度的人”：一个被企业裹挟着的企业家无法展示其柔弱的一面。
“单向度”的任正非军人出身，也很喜欢军事化。
之前我曾陪托德。汉肖（西点军校行为科学和领导力系主任）到华为去做领导力培训，任正非召集了整个华为的200多位高管听课。托德以《拯救大兵瑞恩》中的片段做了一个课件，在一项测试中，所有人都提供了他所期待的答案，只有任正非不但没有给出“正确答案”，还高声反驳这位美国大兵，尽管他相信托德。汉肖有自己坚定的信仰。
在中国企业界，在任正非所从事的这个行当，人们总喜欢把他和中兴通讯的侯为贵对照，说侯为贵是“以和为贵”，任正非是“是非不分”。多年前我曾写过一篇文章探究他们的泾渭分明的差异。
侯为贵则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。
背景的不同，使二人在企业中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少过激；而任正非则狼性十足，不循常规而富有攻击性。有人甚至这样形容他们两个人：侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。（名言 ）有媒体称任为“偏执狂”，而侯则是“温和的机会主义者”。
任的这些特质不仅展现在华为内部，也展现在他的待人处事上。
周君藏说：“有一年，任正非去南昌办事处出差，办事处特意安排在他下榻的宾馆，在门口隆重地打上热烈欢迎的横幅。任到了一见，看都不看一眼办事处主任，就不住了。”
任正非和鲁冠球、楼忠福这些亿万富豪一样，也有各自烦恼事。鲁冠球的是儿子鲁伟鼎如何树威于老臣，子承父业；楼忠福的是如何平衡几个孩子的关系，选出最具禀赋的一人，继承自己创建的“广厦帝国”。任正非不同，他需要清理掉那些可能对其儿女掌握权威产生阻碍的一切功臣，杯酒释兵权也好，蒸鹅杀徐达也好，只要有效，就会有行动。所以半年前盛传任正非10亿礼送孙亚芳“出境”，要为其子任平即位铺路。尽管后来这条消息被华为解释为一则谣言，一种谎言，但包括我在内的很多人还是相信，这是迟早要发生的“华为大变局”。
在我们生活的这个国家，三十年来发生了太多匪夷所思的变化，但任正非始终是弄潮儿向潮头立。在一个“成败论英雄”的时代里，他非但是英雄，领袖，还是一个神秘人。但我知道，包裹在华为中的那个不是真正的任正非，总有一天光环隐去，他还原成一个一般的小老头儿的时候，人们会看到他的真容。
余胜海/文
2017年9月15日，华为公司在悄无声息迎来创立30周年。1987 年9月15日，43岁的任正非集资2.1万元在深圳创立华为公司，经过30年的艰苦奋斗，华为由一个小作坊成长为全球通信技术行业的领导者和世界500强前百强企业，业务遍布全球170多个国家和地区，2016年销售收入达到5200亿元人民币，其中销售收入65%都来自海外市场，创造了世界企业发展史上的奇迹。
一个43岁的男人，在经营中被骗了200万，被国企南油集团除名，曾求留任遭拒绝，还背负200万债务。老婆又离婚，他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，成功逆袭，用27年把华为带到世界第一！任正非创办华为30年是如何一步步让华为由弱变强，称霸世界？下面我来讲述一下任正非创立华为的传奇故事！
在贫穷中渡过的童年
他最大的理想就是能吃一个白面馒头
1944年10月25日，任正非出生于贵州镇宁县一个贫困的小村庄（靠近黄果树瀑布）。
任正非的父母是乡村中学教师，家中还有兄妹6人。从小就经历了战争、贫困、三年自然灾害的磨炼。所以任正非的童年虽然是在贫穷中渡过，却是快乐美好的。
任正非中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。因为父母对知识的重视和追求，即使在三年自然灾害时期，任正非的父母仍然坚持让孩子读书。
吃不饱，穿不暖。直到高中毕业，任正非都没穿过一件衬衣，夏天，他还穿着厚厚的外衣。家里几个人合用一条棉被，在地炕里做饭，贫困的景象连后来抄家的“造反派”都目瞪口呆。任正非每天饥肠辘辘无心读书，他最大的理想就是能吃一个白面馒头。
高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一个馒头，任正非的母亲也会切成九等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。
1963年，任正非考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），但此时家里的经济状况更加捉襟见肘，弟妹的处境也更加艰难。母亲竭尽全力为他了两件衬衣和一条拼接起来的被单，陪伴任正非度过了四年艰苦的大学生活。
任正非学习很刻苦，他在大学里自学自动控制学、逻辑学、哲学和几门外语。
苦难是人生一笔最宝贵的财富。任正非说，“如果没有经历童年的贫苦饥饿以及人生的挫折，就不可能取得有今天的成就。如果不艰苦奋斗，就不可能有今天的华为。”
从军队转业到深圳
遭遇人生第一个“陡坡”
大学毕业后，他又入伍成为一名建筑工程兵。1983年，国家调整建制，撤销基建工程兵。任正非从部队以团副的身份转业来到改革开放试验田的深圳，在当时深圳最好的企业之一，南油集团下面的一家电子公司任副总经理。
在这里，任正非遭遇了人生的第一个“陡坡”。任正非在一笔生意中被人坑了，导致公司200多万货款收不回来。那时，内地城市月平均工资只100多元。在这种情况下，任正非被南油集团“炒鱿鱼”，任正非成为一名失业者。
任正非失去了经济来源，妻子与他离了婚，他上有老下有小，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，他和父母租住在一小房里，阳台当成了厨房，生活陷入窘境。任正非在一波接一波的波折中，直达人生低谷。
为了省钱，任正非的母亲通常在菜市场收档时，捡一些别人扔掉的菜叶、买来便宜的死鱼以维持最基本的生活。
不惑之年开始创业
肩负重压，毅然做出抉择
处于中年危机之中任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非迫不得已，走向了一条下海干实事的道路。
1987年9月15日，43岁的任正非由于生活所迫，找朋友凑了2.1万元在深圳注册成立了华为技术有限公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理商。
任正非将公司起名为“华为”，寓意“中华有为”，并愿为中华的崛起而为之！
就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。
创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义，仅仅只是为了糊口、为提高家人生活品质而这是一个扛着压力向前、被逼无奈的创业故事。奋斗。可以说，任正非的创业初期带着些许悲情色彩。
一个偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，经过几次经历，任正非萌生决心自己干的想法。
华为公司创立之初租用的办公楼
华为技术有限公司，成立后，任正非凭借深圳特区信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，对于任正非这样的通信技术的门外汉都是一样的，都是要从零开始的。
在卖设备的过程中，他看到了中国电信行业对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口。民族企业在其中完全没有立足之地，43岁的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才，决定自己做研发。
军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
在困境中找到希望
倚靠深圳，公司发展迅猛
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。最初公司员工仅50余人。
当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这也是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也会打起地铺，外国小伙伴无不惊呆称赞。
为了激励员工，也为了坚定自己的决心，在动员大会上，任正非站在五楼会议室的窗外对全体员工说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”任正非最初的选择充满了悲壮。
华为公司总部办公楼
1991年12月，首批3台BH-03交换机包装发货。当时公司已经没有现金，再不出货，直接面临就是破产。幸运的是，这三台交换机很快回款，公司得以正常运营。
1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。
这样的成长速度，响应了深圳速度的口号，而这样的盛况只属于那个时代。
华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。
走出国门
与狼共舞争夺“三分天下”
任正非说：“为了活下去，我们必须走出国门，主动进攻，在市场搏击中学习，熟悉市场，赢得市场。我们决不后退、低头，不能被那些实力雄厚的公司打倒”。
1994年，华为推出了C&C08机，刚刚在通信行业立稳脚跟，任正非就发出“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”
当然，对于要“三分天下”的华为来说，不可能将市场局限在农村。事实上，华为从一开始就树立了远大的理想，“农村包围城市”就是华为选择的市场战略。
在做好“农村”市场的同时，华为集中了大量的人力、物力和财力用于新产品的开发，希望从技术上迎头赶上跨国企业和国有企业，以便实施“包围城市”的战略。
“农村”市场的成功为华为积累了必要的资本和人脉，让华为有实力和强大的竞争对手在“城市”通信市场打持久战。其次，是华为最擅长的价格战。对于以高利润率为目标的国际巨头来说，这几乎是一种无解的竞争策略。最后，是华为的客户服务。
凭借这种立体式的营销体系，华为充分发挥了自己的本土化优势，先在“农村”布局，随后以低价策略进入“城市”，逐步打破了国际巨头的垄断。
在进军国际市场，华为采用的是务实的“先易后难”的战略。也就是“农村包围城市”的“海外”翻版。
华为“先易后难”的国际化道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
华为从1996年初开始进军国际市场，一群饥饿的“土狼”从华为总部深圳坂田基地出发，开始向国外迁徙、觅食。其间曲折颇多。
1996年华为在香港完成了第一单海外业务，1999年迎来了国际市场上真正的零突破——在也门和老挝正式中标。
在这个阶段，已经发现华为同国际大公司之间的差距。特别是交货时间和研发周期都比对手时间长。1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。华为以机动策略开辟海外市场，躲过国际巨头的视线，通过提供一应俱全的产品以及难以置信的低价，尽管“屡战屡败”仍执着地坚持“屡败屡战”的国际扩张。
自2000年起，华为开始在海外市场全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等，华为也取得了良好的销售业绩。
在发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在关注已久的发达国家市场上开始行动。在西欧市场，从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。华为认为最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的老巢。华为生产的无线、NGN（下一代网络）数据通信、光网络产品在北美已经实现销售，但进展相对迟缓。
任正非回忆说：“华为刚走出去的那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正中标。国际化的初级阶段华为的重心还是在发展中国家。”
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长。
2009年，华为在全球电信设备市场已超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子，仅次于爱立信，成为第二大电信设备商。华为真正实现了全球通信设备市场的“三分天下”。
而到了2013年，华为的销售收入达到395亿美元，其中66%来自海外，华为的销售收入首次超越爱立信，成为全球同行业的老大，从追随者变成领导者。
2016年，华为的销售额突破5200亿元，跻身世界500强前百强企业（居世界500强第83位），主设备商中，爱立信以260.044亿美元排名第419位，甩开爱立信300个身位。
或许很多人很难想象，从两间简易房里走出来的华为，已经成长为中国最大的民营企业，全球最大的通讯设备供应商，全球第二大智能手机厂商和世界百强企业，这不得不说是一个奇迹，一个关于中国制造的奇迹，也是中国科技企业30年发展的一个缩影。
狼狈组织计划
华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
压强原则
(压强原则)在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。
只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者(指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感)成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。
管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。
《华为的冬天》
这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
《华为的红旗到底能打多久》
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。华为的旗帜还能打多久？华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力。一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
《我的父亲母亲》
亿万富翁的父母过的是什么样的生活？华为老板任正非的这篇文章把我们带回那个苦难的年代，给我们呈现两代人经受艰难生活煎熬的历史图景。难怪明基的管理层把这篇文章列为员工必读之文，文中的很多感情要素让我们感动。
《北国之春》
这是华为首席执行官任正非在出访和考察日本回国后所写的一篇文章，不仅华为内部员工熟读于心，而且也让众多的企业家、专家学者和大学生们奉为经典，即便是今日今时仍然具有很大的现实意义。