【如何分析员工离职原因】
简单的员工离职原因分析时，只需关注4个问题：
1、是不是待遇问题？
2、如果不是，是不是发展问题？
3、如果都不是，是不是直接上司的问题（盖洛普：75%雇员的离职是离开他们的主管而非公司）；
4、如果既不是待遇问题、也不是发展问题、上司也没问题，那就一定是文化问题了。
【加强员工关系管理】
慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。
【提高员工满意度】
1、制度透明：倡导公平公正，关键是管理者身先士卒；
2、激励及时：缩短等待期，增加激励频次；
3、绩效明确：良性导向，奖优罚差鼓励上进，也帮助后进；
4、定期沟通：定期倾听和收集员工意见，第一时间反馈；
5、加强内训：提高员工技能，增强工作独立性和成就感。
【海豚式升迁】
海豚式升迁即重视员工素质的培养，并提倡员工的升迁基于基层的训练。
具体步骤：
1、按班计划：上级挑选进入培训；
2、岗位轮换；
3、三级评价：上级、同级和下级同事的评价；
4、环境分析：工作程序、物理和心理环境分析；
5、再培训：针对不适合的因素接受培训。
【做好员工关系的关键】
1)知道你对你的员工负有全面的责任；
2)对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解；
3)与员工做朋友，含时间、关心、尊重；
4)实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务；5)实践黄金法则管理，设身处地地对待每一个人。
一、劳动关系管理。
劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和意外事件。
二、员工纪律管理。
引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。
三、员工人际关系管理。
引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。
四、沟通管理。
保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。
五、员工绩效管理。
制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，又能促进员工工作积极性的发挥。
六、员工情况管理。
组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。
七、企业文化建设。
建设积极有效、健康向上的企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。
八、服务与支持。
为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。
九、员工关系管理培训。
组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
一、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。优秀的企业都是通过确立共同的愿景，整合包括人力资源在内的各类资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了就感到不舒服的东西。因此，企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场作出一致的评价。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
二、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的
员工进入企业，成为组织的成员后，就进入员工关系管理的。框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工之间的联系，即工作设计、人力资源流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
三、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点
（一）员工成长沟通管理的内容与目的。
员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平，为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。
（二）员工成长的沟通管理
1、入司前沟通。重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
2、岗前培训沟通。对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况，提高对企业文化的理解和认同，全面了解企业管理制度，知晓企业员工的行为规范，知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准，掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
3、试用期间沟通。帮助新员工更加快速地融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。
4、转正沟通。根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
5、工作异动沟通。使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
6、定期考核沟通。企业可以结合员工绩效管理进行。
7、离职面谈。本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
8、离职后沟通管理。一是管理对象。属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。二是管理目的。通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
四、企业文化——员工关系管理的最高境界
（一）完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
（二）心理契约是员工关系管理的核心部分
1、企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
2、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。