员工激励:指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。为大家精心整理了如何激励员工积极性（最新7篇），希望可以启发、帮助到大家。
如何更好的激励员工，让员工保持更好的工作激情，这是许多管理者都非常关注，也非常头疼的问题。激励做得好，员工精神倍增，业绩突飞猛进，个人与企业双丰收。激励做 https://m.shubaoc.com/ 的不好，员工士气低落，工作绩效下降，更甚至人心涣散，拔腿走人，让企业人财两失。因此，激励是一个科学性和艺术性都非常强的工作，需要认真地把握。
物质激励作用有限
激励是个系统工程，是多方面作用的结果。根据赫茨伯格双因素理论，员工对工作是否满意，分保健因素和激励因素。保健因素包括公司政策、规章制度、薪酬福利、工作稳定性、工作环境等物质性激励。有这些员工不会满意。但没有这些，员工会很不满意。激励因素包括成就、挑战性工作、工作责任，发展机会等非物质性激励。它是激发人员的内在动力。
从双因素理论我们可以看出来，为什么许多企业的薪酬加薪福利等物质性激励不能达到最大的效果。物质激励固然重要，但它的作用是有限的。它只能解决员工的保健因素，不能从真正让员工自动自发的工作。反而会因为平均主义或者是分配悬殊而导致员工士气低落，带来内部相互攀比的副作用，让企业管理者事与愿违，赔了夫人又折兵。
科学的激励方式是既能解决员工的基本生活需要，给员工创造良好的外部环境。同时又能激发员工内在潜能。让员对工作充满激情，而且还要满足员工个性化的需求。这其中，物质性激励是基础，没有它，其他激励做的再好也是空中楼阁。非物质性激励是关键，通过它，让员工满足自我实现的需要，而个性化激励则是在两者满足基础上的升华。
让物质性激励发挥最大作用
物质性激励因素很多，给员工最大激励效果的是薪酬与绩效评价制度。这两者是激励的基础。薪酬设计能让人的价值得到充分体现，而考核设计则让人的贡献得到合理评估。当人的价值和贡献都能得到合理的回报时，就能极大的激发员工的。工作热情。
薪酬激励
薪酬是激励的基础，尤其是经济还不太发达的中国更是如此。但是国内常见的薪酬一刀切、平均主义、你有我有大家有做法，让薪酬激励作用大大弱化。若让薪酬激励真正发挥出来，就必须按照薪酬公平原则科学性设计。薪酬公平性原则包括外部公平和内部公平。
薪酬外部公平：企业内部薪酬与外部市场薪酬相比要具有公平性。员工薪酬不一定比外界高，但一定不能比外界平均水平低，当薪酬低于外部时，人员就会人心浮动另攀高枝。同时薪酬外部公平性对不同员工也是不一样的，对企业中高层或者是技术人员等企业稀缺资源来说，外部无数的橄榄枝在等着他们，因此这些人的薪酬要相比外部处于中高水平才有竞争力。而对于市场能大量供给的普通员工来说，处于市场中等水平即可。
薪酬内部公平：薪酬在内部各岗位相比要有公平性，也就是说当个人与企业其他人员比较，感觉自己薪酬公平时，薪酬就能发挥激励作用。这就要求薪酬要体现岗位价值，与岗位的难度、复杂度、岗位责任、知识水平等直接挂钩。这样由于岗位价值不同，岗位之间薪酬就会相差很大，如员工与经理之间的薪酬。即使同等级别岗位薪酬也会有很大差别。如市场部经理与后勤部经理的价值责任大小迥异，薪酬也会有明显区别。
绩效激励
绩效考核是保健性激励的另一个基石。如果在企业中员工工作得不到很好的评价，大家干好干坏一个样，甚至是多干多错，少干少错，不干不错，你好我好大家好。这会对员工的积极性造成巨大的打击，工作绩效就会直线下降。这就需要绩效考核的科学性设计。
要让绩效考核充分发挥激励作用，就要把握考核标准，考核标准就不能是德勤能绩的泛泛而谈，也不是几十个考核指标的简单罗列。考核标准要与企业的发展目标，与员工核心工作紧密结合，考核的重点是关键业绩指标，这样才能出体现员工的工作贡献。
同时绩效考核必须是一个完整流程，目标设计、过程辅导、考核面谈、绩效改进等一个也不能少，这样考核与员工改进相结合，考核与过程辅导相结合，员工能知道自己工作中的不足和改进的方法，这样绩效考核对员工的激励性就会大大加强。
与奖惩挂钩是考核能发挥作用的关键，绩效考核与薪酬、职位升迁、培训、福利等紧密挂钩，让奖励重点体现出绩效，减少因资历、搞关系、巴结上司等行为而产生的激励。这样使公司形成奖优惩劣、促进业绩的激励导向。这样就激励着人员行为朝着公司期望的方向发展。
让非物质激励激发员工潜能
物质性激励免除了员工生存的后顾之忧，而非物质激励则能唤醒员工内心自我的潜能，实现自我需要，把工作变成个人的事业和乐趣。这其中，挑战性工作、职业生涯管理是管理的环节。通过挑战性的工作，激发员工的斗志；通过职业生涯设计，促进员工的自我发展。
挑战性的工作
挑战性工作有两种形式，一种是工作的丰富化，另一种是工作的高目标。
工作丰富化：工作本身具有很大的激励力量，没有人喜欢平庸平淡的工作状态，尤其对于那些年纪轻轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。管理者可以灵活运用工作激励，进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，对工作赋予更多的职责，并通过员工与岗位的双向选择，把合适的人放在合适的岗位上，实现人与岗位的合理匹配，培养员工对工作的热情和积极性。
工作高目标：太容易做的工作人员往往没有斗志，设计有挑战性的工作目标，让员工跳一跳够的着，这样更能激发员工工作激情。设计目标时，员工目标与企业发展战略紧密结合，与组织目标相一致。这样让员工看到其工作对组织的价值和贡献。同时也看到组织在实现目标的过程中，个人目标也在不断实现，这样就形成内生的的激励，实现员工的自我管理。
职业生涯设计
为员工的未来设计职业生涯，可以有效解决员工的职场倦怠，引导员工超着自我发展，自我实现的方向发展，这是激励的高级形式。这就需要企业建立多通道职业生涯体系。包括管理、技术、业务等多条上升通道，每一通道都有对应的等级和晋升标准，而且各个通道在责任、报酬及影响方面都具有可比性，人员在一定条件上可以实现晋升和彼此通道的转换。
通过多通道生涯设计，就为人员尤其是技术人员、业务人员等专业人员晋升创造了条件，以往这些人员晋升往往靠当官一条路，这样很容易把一个优秀的业务能手变成蹩脚的管理者。而多条晋升通道，人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。这样就告别了只有做官才能体现价值，在自己的专业领域也能实现晋升。这样他们就把精力投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益。这对人员有极大的激励效果。
差异化的激励设计
人有千差万别，导致需求各异。因此“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果会费力不讨好，而根据员工需求和变化制订差异化、个性化的激励措施，激励效果会最大。
针对人的层次需求进行激励
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生存需求、安全需求、尊重需求和自我实现需求。人员的需求层次不同，激励形式肯定也会不同才行。
对于基层员工或者是从事简单劳动的员工，由于工资较低，他们的需求更多的停留在生存层次，对他们更多的是采用物质激励是适用和有效的。相反，高层次的技术人员和中高层管理人员，早已过了生存阶段，来自内在精神方面对成就的需要更多些，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如晋升、授权、创造宽松的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
根据人的个性状况进行激励
每个人的需求是不一样的，员工得到的激励是否是他们希望得到的，这就决定了激励效果的高低。如果一个员工努力工作，希望得到晋升，结果却是加薪；或者一个员工希望做更有挑战性的工作，却得到了几句表扬的话语。激励效果就会逊色很多。
通常来说，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此，激励机制一定要考虑到企业的特点和员工个体差异进行针对性设计，才能收到最佳的激励效力。
总体来说，员工激励非常复杂的工程，除了薪酬考核等物质性激励、职业生涯规划等非物质激励外，还与企业文化、企业氛围、企业培训制度、企业制度流程都有着非常密切的关系，因此，设计激励机制时，一定要了解组织具体情况，了解员工实际需求，这样有针对性的设计激励措施，才能有更好的激励效果和让员工充满激情。
第四、淘汰激励。淘汰怎么能够达到激励员工呢？很多不职业化的管理者，在淘汰员工的时候，没有达到激励所有员工的目的，相反的伤害了员工，为什么？
因为没有良好的科学的机制来淘汰，在职业化的管理体系里面，淘汰员工不会伤害员工，不职业化的管理体系里面，淘汰员工让所有的员工都感觉到伤害。
请你记住，制度必须保护强者的利益，没有这样的理念，是没法做好管理的，制度保护强者的利益，必须有相应的机制支撑，这个支撑在合伙人管理模式里面，把员工分为五星十档的竞争体系。
每半年有人破格加薪，有人就有可能从十档工资里面下降一档工资，这就是淘汰，淘汰并非是解雇员工，降一档工资、降一个星级也叫淘汰。
有了科学的机制之后，就可以达到制度激励员工的目的，制度来淘汰员工的目的，作为管理者你要做的事情就是扮演红脸，把物质激励、荣誉激励、情感激励做到位，最后的淘汰激励交给制度来执行就好了。
因为制度可以把员工进行淘汰，这就是五星十档的晋升与加薪机制，这个机制让员工能上也能下，员工干的好，是强者就得到保护，如果干不好，像猪八戒一样偷懒，做不出结果找借口，经常拖延、违纪，像这样的员工在这个体系里面，自然而然就被制度降级了，制度就把他淘汰了。
作为管理者，要做的就是把前面3个激励做好，做好红脸，让制度来扮演黑脸，这样就不会得罪任何员工，这就是科学的管理方法。这个方法在合伙人管理模式里面，叫做五星十档以及品牌分管理法的综合工具发挥出来的效果。
在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。
17、确信员工了解他们的角色和重要性。
18、把握每一个机会展示你的能力。
19、借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。
20、不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。
21、如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。
22、尊重你的员工，他们也会尊重你。
23、利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。
24、在公司内传递讯息以快速为佳。
25、鼓励你的员工参与决策。
26、尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。
27、鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。
28、花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。
29、对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。
30、小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。
31、不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。
32、即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。
33、只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。
34、当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。
35、找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。
36、再三检查你的想法是否被了解透彻。
37、告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。
38、拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。
39、除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。
40、考虑所有老资格员工提出的意见。
41、利用每个人正面的特质。
42、尽可能给员工创造提意见的机会。
43、尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。
44、利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。
45、不要过快地接受“不”这种答案。
46、在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。
管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
第一、物质激励，物质激励见效非常的快。作为一个部门负责人，对部门员工有突出贡献的，有及时激励，引用合伙人管理模式的方法，让员工有五星十档制的晋升，员工都有文化和业绩两类的品牌分，两类分数的总和构建起员工总的贡献。
对于大贡献的员工，每个月可以设置固定的物质激励，200到500元不等的奖金，这都是一种荣誉肯定，物质激励见效很快。
曾经有一家公司老总做电视购物，他们公司很多员工都是接线员，接线员用话术来跟客户沟通，他们每一通电话都有录音，这个公司的老总经常查录音，发现某些话术非常好的时候，立马拿着奖金去奖励，少则500元，多则1000元。
一奖励，所有的话务员在接电话的时候都在想我如何把这个电话接得好，说不定被老板收听到了，还可以得到奖励，这种物质激励见效非常的快，但是有个问题就是不要依赖于物质激励，物质激励如果没有用好，就会形成激励的依赖。
什么是激励依赖？海洋公园的海豚每一次的表演都会给它小鱼吃，如果你不给它小鱼吃，有可能他就不表演了，久而久之，你要依赖于激励，这就叫做激励过度。
激励过度形成一种错误的文化导向，就是员工认为稍稍干的好就应该给我奖励，不给我奖励我就不好好干，这就是一种错误的导向。
激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。
激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。
怎样激励员工呢？下面教你一些方法。
作风激励
每个领导都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。
水平激励
领 导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者善于捕捉各种信息，扩大知识面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知 识结构。当代员工都有日趋增强的成就感，他们都希望以领导为参照系数，发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大 的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。
情感激励
情感需要是人的最基本的精神需要，因此 领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情 感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信 息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任 感。
赏识激励
社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的 承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机 会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予 肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。
1、主题活动法
根据企业员工年轻、思想活跃、追求进步的特点，企业应定期开展不同的主题活动。比如：岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动，引导员工好学上进、展示自我，从而产生向心力、凝聚力。
2、多设标兵法
拿破仑说过：每个士兵的背包里，都有元帅的手杖。每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的特长。比如：设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。
3、感情投资法
感 情因素对人的工作积极性有很大影响。企业可经常采取感情激励的方式有：员工生日庆祝活动（领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等），生病探视，对困难家 庭进行扶助等。感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起 来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。
4、心理疏导法
由于企业企业采用严格的制度化管理，管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，时间久了，难免会损害员工的工作积极性。因而，企业高层应定期进行员工日接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。
5、轮岗激励法
员工在一个岗位工作久了，技能熟练了，难免会产生厌倦心理和自大心理。企业应不失时机的给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。
6、兴趣激励法
兴趣是推动员工努力工作最好的动力。根据员工个人兴趣以及工作需要，企业管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励效果。
7、文体活动法
业 余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。企业通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动，帮助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余爱 好得到满足，增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感，从而提高企业凝聚力，而且还能避免出现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而出现的意外事故。
8、物质激励法
除 了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定企业整体的利润分享制度也很重要。把企业每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。企业每年赚得越多，员 工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干”的道理，员工积极生产自不待说，还能随时随地的纠正或及时反映服务工作 中存在的问题，帮助企业提高整体服务质量。
9、形象激励法
形象激励就是充分利用视觉形象的作用，激发企业员工的荣誉感、成就 感与自豪感，这是一种行之有效的激励方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓舞，而且更多的职工也能受到激 励。工作中还有的企业通过举办“店史展览”、“企业内部人物摄影大赛”等形式进行形象激励，这些经验均可借鉴。
10、参与激励法
参与激励就是把企业员工放在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同的层次上和深度上参与企业的管理和决策，吸收他们中的正确意见。企业通常的做法是企业员工通过“职代会”参与企业重大问题决策、员工列席不同层次的企业工作会议、员工参与企业质检工作等等。
以下是许多企业经常使用、并被证明能收到良好效果的激励方式，对你也许有些借鉴作用。
物质激励
成果分享。与员工分享成果体现了管理者对员工工作及其创造价值的肯定与赞赏。奖金、分红、股权、聚会等。
培训机会
给予培训和提高的机会不仅是对优秀员工的一种肯定和奖励，对公司来说同时也是一项有价值的投资。
富有挑战性的工作，包括轮岗与晋升。日本著名企业家稻山嘉宽在解释“工作的报酬是什么时”时，指出“工作的报酬就是工作本身”，这表明工作本身是具有激励作用的。
授权激励
人人都想实现自我价值，授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定。
荣誉激励
荣誉反映了企业对团队和个人贡献的充分肯定和高度评价，是满足员工自尊需要的重要激励手段。
赞扬激励
荣誉激励的一种形式。多赞扬，哪怕是员工小小的贡献或进步。赞扬一定要真诚，要让员工感受到重视、尊重和自豪。表扬几乎不需要任何成本，但效用却很大。
目标激励
目标激励就是通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动积极性的目的。
参与激励
一般而言，员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论有较大的兴趣。通过参与，可培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要。
危机激励
上 世纪六十年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽求颓势？董事会最后 决定：将危机告诉全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员 工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了 员工的积极性，使佳能获得巨大成功，在六年内走向世界。
有效的激励要求管理者掌握好奖励的时机和频率。奖励的时机会直接影响激励的效果，而奖励的频率过高或过低都会削弱激励的作用。
管理的本质是以爱为入口，以敬畏规则为出口，激发人向善的力量，大凡优秀的领导都有激发人向善的力量，无论是马云、任正非、李云龙、巴顿将军。.。.。.都有这样的能力。
特别是二战中的巴顿将军，巴顿将军带领士兵在二战立下了赫赫战功，消灭德国主力军队起到了很大的作用，巴顿将军有一个非常重要的能力，就是激发士兵求胜的欲望，他来到那个兵营，士兵都备受鼓舞，他们渴望胜利，眼里没有失败。
优秀的将军都能鼓舞士气，都能激发人奋进进取，作为一个管理者，如果没有这样的能力，自己怎么勤奋、以身作则都不能激发人的动力出来，如何来激发员工的动力？