内部风险控制调研报告（精选3篇）
重庆泛嘉森和林业开发有限责任公司成立于20xx年1月14日，主要经营竹子的加工与销售，地址位于XX市XX区新南路388号天邻风景7栋16-1，注册资本100万，现有职工20人，内设人事行政部、财务部、运营部、项目部等机构，由于是今年才成立的新公司，因此目前的年产值和年销售额为0，目前主要是进行一些前期的投资，所以目前的经营状况是亏损的。公司的宗旨是创立泛嘉品牌、真诚回馈社会。公司的经营目标是大建设大林业、资源整合、规模化经营。公司的精神是创新：摒弃因循守旧、不敢于打破常规的旧观念，敢于创新、勇于用创造性思维处理业务；务实：一切从人本思想出发，我们倡导理念优化，但需要结合需要，盲从和过度的幻想不应在实际中体现；诚信：倡导诚信经营、诚信工作、诚信待人，今日的诚信理念，明日的诚信品牌；责任：企业责任、社会责任、岗位责任，让责任意识深入企业的每一个角落、员工的每一处意识，责任立业、责任立人。公司的核心价值观是责任心：遇事不急躁、处事具风度、责任树根本；事业心：个人的成长和企业的发展同体，实业的做强和事业心的养成同源；创造性：合适的人员放在合适的岗位，合适的理念用在合适的产品，合适的“幻想”用于合适的创新。
一、重庆泛嘉森和林业开发有限责任公司加强内部控制的必要性
（一）保证会计信息的质量。
1、内部控制是通过制定和执行与业务处理程序、科学的职责分工，使会计资料在相互牵制的条件下产生，从而有效地防止错误和弊端的发生，保证会计资料的正确性和可靠性。可以让我们在工作中可以明确自己的主要职务，以便更加快速的完成相关工作。
2、通过建立完善的制度和程序来防止错误和舞弊的发生，提高管理的效率。目前公司没有完善、有效的内控制度，致使会计资料在传递过程中因相互脱节而发生问题，导致会计信息失真。所以，科学、完善的会计内部控制制度度是保证及时为公司工作提供可靠、准确的会计信息的基础。
（二）依法理财的关键。
1、为促进公司会计内控制度建设加强单位内部会计监督，强化内部自我约束机制，提高会计信息质量，《会计法》明确规定“各单位应当建立健全本单位内部会计控制制度”。
2、《会计法》是深化会计改革，促进市场经济健康发展的保障。而且，会计内控制度能够保证国家对各单位的宏观控制。国家制定的一系列财经纪律及法规都要求各单位通过制定内部会计控制制度来落实，各单位通过实施内部会计控制制度实现自我约束。
二、原因分析
（一）内控意识相对淡薄，特别是“一把手的内控意识淡薄”。
内控意识是内控环境中的一项重要内容，良好的内控意识是确保内控制度得以健全和实施的重要保证。现在许多单位为了节约资源都是请一个人帮忙做很多事情，经过了解发现我还没有进入这家公司的时候只有一个人处理事情相关的。工作。使得在工作中经常出现舞弊的现状，导致了员工贪 污的种种不好行为的发生。
（二）资产管理和控制制度有待加强。
财务部门通常只能起到“核算”作用，对业务来龙去脉，对单位重要事项的决策、实施过程和结果均不了解，但对资产的使用过程仍缺乏相关的内控制度。对于资金的用途不清楚会计人员只是在业务发生时将其登记到账簿上，对于产品是不是实行会计集中核算后核算中心管账不管物、单位管物不管账，“两张皮”现象更严重。
（三）财务会计基础工作较为薄弱，财务管理制度很不健全。
有效的管理控制需要有坚实的基础包括制度建设、人员素质等。可是财务会计基础工作仍较薄弱还需要进一步的强化。我们单位迄今还没有单独制定内部的财务管理制度，许多财务事项的运作与管理措施仅是惯例，而没有相应的成文制度保证，谁也说不清应该怎么做，管理的随意性较大。有的单位虽有内部财务方面的管理制度，但很不完整。
（四）内部控制方法体系不够完善，业务流程不尽合理。
业务流程和控制方法体系是内部控制的核心环节，其合理、有效与否直接决定着能否实现控制的目的。目前公司内部财务与会计控制方法体系很不完善，主要表现在：岗位设置问题较多，不合理兼岗现象较为普遍。在实际工作中，基于编制有限、人手紧张等原因，许多单位都有不合理不合法的兼岗现象，不相容职务未能合法合理分离。
三、对重庆泛嘉森和林业开发有限责任公司进一步加强现金管理的见意
（一）加强单位负责人的自觉控制意识
内部控制成败如何取决于工作人员的控制意识和行为，单位负责人内部控制自觉意识和行为又是关键。有时内部控制本身也有局限性，主要是单位领导人控制的随意性，或不严格执行内部控制制度，使“人治”因素增大。因此，提高单位负责人自觉执行内部控制制度的意识显得尤为重要。
（二）完善内部控制
明确相关人员的责任、权利、义务，对各项财产物资应采取限制接近措施，严格限制未经授权人员对资产直接接触，定期对各项财产物资进行盘点，并将盘点结果与会计记录进行核对，出现不一致时应分析原因、查明责任、完善管理制度。对债权、债务应督促经办人及时核对、清理，避免和减少资产流失，坏账损失需按规定程序经批准后核销。
（三）增强会计基础工作，强化会计系统的控制作用
会计基础工作薄弱严重制约了单位的内部控制制度建设和预算的实施效果。因此，要提升内部控制水平，为财政“节流”奠定坚实的基础，还必须重视改进会计基础工作，强化会计系统的控制作用。对会计基础工作的全面检查制度，并建立相应的奖惩制度。
（四）建立健全行政事业单位内部控制制度体系
收支两条线管理、部门预算、政府采购、会计集中核算、国库单一账户体系等，都应建立适合其特点的内部控制制度体系，如公司同时符合以上条件就应建立健全内部审计制度。这项控制很重要，而且很有必要，单位内部的经济活动、管理制度是否合理、合规、有效，由内审机构进行评价，可以有效化解组织风险，对整治舞弊、促进廉政建设也起到一定作用。
经过近5个月的工作，我了解到自己在工作中有许多的不足和不懂之处。不过也让我学会了很多，在还没有工作时候我总是认为工作是那样的简单。我这次真正的工作了以后才了解，其实很多事情都不是想的那样简单！这次的工作和我原来的兼职是如此的不同，像他们说的只有你经历了以后才会了解。也只有经历了以后才能够明白更加多的道理，就比许多东西要在你真正失去了以后才能够懂得珍惜一样！现在我觉得自己就像是这样，虽然工作中有很多的不满，可是让我了解、懂得的东西和这些比起来又算的了什么呢！以后在工作中更加的是努力于坚持，如果你不坚持什么事情都不能够做好。坚持也是对自己的另外一种锻炼，只有坚持的人才能够成功。半途而废的人永远不可能到底成功的彼岸！
虽然在学校学习了许多会计的相关知识，但是在实际工作中我还是有许许多多的东西不能够运用到实际工作中去。在工作中自己就像是重新从零开始学习，在遇到很多问题时也不清楚应该怎么样子去处理！在工作中通过不同人的指点和帮助，在通过自己慢慢的摸索和努力让我慢慢的了解到应该怎样才能更好的做好这份工作。我们需要把在学校学到的相关的专业知识通过自己不断地努力和细心的研究运用到在工作中，我们还要在做每一件事情的时候更加要想想问什么要这样做。工作中需要我们非常的仔细、认真和小心，在开发票过程中要特别认真。虽然会计工作时常让人觉得很无聊和繁琐，可是自己只要把一件事情做的很好的情况下又为自己感到非常的高兴！这就是人们说的小小的成就感会让自己感到满足，可是当自己做一些事情做错时又会非常的失落和难过。这就是有错误知道改正这样才可以使自己进步吧！
人与人之间的相处真的很重要，我才进入公司工作时什么都不懂、不会！通过同事的帮助和指点让我慢慢的开始了解工作的相关的处理流程和相关的产品知识，在和客户想处得同时他们也很友善和体谅。如果你不能够以真诚、友善的心来对待你身边的人的话他们也不会用相同的心来对你，这样就会让你在和同事工作起来就不能够好好合作把工作做好。工作起来也是非常的累，工作效率也不能够提高！这样就让我们浪费了许多时间，在你有不明白的问题的情况下也没有人能够帮助你。我们做许许多多的事情更加多的是要体现团队的力量，一个人的力量是有限的。不管你自己的能力多好，也是需要人与人之间的相互之间的帮助。松下幸之助说过：每个人都拥有不同的智慧及无可限量的潜能，当大家对此有所了解，并同心协力加以开发时，就能为社会带来繁荣！
一、内部风险控制工作的难点
（一）思想认识不尽到位。人民银行内控制度主要目标在于控制风险，提高内控制度执行力对防范各类风险具有极端的重要性。但部分干部职工对此认识不够到位。一是少数领导干部认识不足、重视不够，对内控制度建设存在畏难情绪，未将内控真正渗透到各项业务、各个操作环节之中。二是部分员工认识不足，忽视内控制度在风险防范中的重要作用，在业务操作中凭经验、图方便，有章不循的现象时有发生。
（二）制度本身不尽完善。一是部分内控制度不全面。一方面，有的业务从上到下制度缺失，比如关于同级监督，总行到目前为止还没有出台相关的规范性文件。另一方面，部分单位自身内控制度缺失。如有的缺少科学决策和民主监督方面的内控制度，有的制订的内部控制制度不能涵盖业务操作的各个环节等。二是少数制度设计的系统性不强。部分支行直接将上级行的规章制度作为自身的内控制度，有的内控制度是由基层行各个业务部门和部分综合监督部门分别制定，对业务职能发生交叉的部位和岗位之间相互制约问题考虑欠周，缺乏明确细致的规定。三是内控制度修订不及时。有的支行未根据人员、业务、环境的变化以及职能的调整及时修订内控制度，尤其在反洗钱、征信、外管服务方面的内控制度很少，内控制度建设迟缓。四是个别内控制度可操作性不够强。有些内控制度较原则，有些内控制度又过于简单，或过于复杂，或与现实情况不符，不能为业务开展提供有效的指导和控制。
（三）队伍结构不尽合理。主要表现在：一是人员数量不足。按照因事设岗的原则，每个岗位均有其职责并形成一套操作流程，因人员不足，难以满足相互制约要求，尤其在业务人员出差或休假等情况下，违规兼岗顶岗现象难以避免，强制休假和重要岗位定期轮岗制度难以完全实行，潜在风险较大。二是人员老化趋势严重。多年来，基层央行尤其是县级支行员工老化趋势日益严重。三是人员素质参差不齐。部分员工整体文化水平、知识结构难以适应新业务发展的需要，加之系统的业务培训较少，员工在内控制度的理解和执行上有时难免出现偏差。
（四）管理体制不尽科学。一是由于人员流出渠道还不顺畅，县支行又无人员进出处置权，使少数不愿受内控约束的员工得不到严厉处理，制度威慑力不强。二是内审、纪检监察等再监督职能未能充分发挥。目前，基层行内审、纪检部门未配备专职人员，且工作人员行政关系在本单位，致使同级监督缺乏应有独立性。同时，干部提拔、职称评聘、评先评优往往都以票定人，一些监督人员因担心丢票而不愿打破情面，深查深究。
（五）相关机制不尽配套。一是内控建设评估机制不配套。目前，基层行虽然建立了内控评审系统，但因评审系统自身的缺陷而往往导致内控评审流于形式。二是内控制度执行的整改问责机制不配套。内控监督特别是同级监督发现问题责任认定难、整改难、责任追究难。同时，内控监督评价结果与工作人员日常考核结果较难挂钩，对责任人实施经济处罚或采取更加严厉的处理措施则难度更大。三是内控制度执行的激励机制不配套。内控制度执行尚无激励机制相配套，激励不足导致动力和活力缺乏，内控制度执行力下降。
二、对策建议
（一）狠抓宣传教育，强化内控意识。一是各级领导班子应统一思想，高度重视内控制度建设，把内控制度建设贯穿于全部工作始终；要成立专门的领导小组，配备骨干力量，具体负责内控工作的组织、协调、检查、监督、评价、考核等工作，使内控建设制度化、规范化。二是要不断加大对员工职业责任、职业道德、职业纪律的教育力度，加强内部控制理念的灌输，使全行员工自觉学习、执行内控制度，全面提高风险防范意识和能力。三是通过内控讲座、专题调研、座谈讨论、征文、演讲、知识竞赛等活动，营造良好的内控氛围。
（二）着力队伍建设，提高内控能力。一要合理配置人员。要以保证重要内控制度的有效执行为出发点，遵循风险可控、数量适当、结构合理、符合实际的原则，将人员配备优先保证基础业务部门，严格执行岗位分离、交叉复核、印押证三分管等内控制度“底线”。二要强化培训增强员工素质。要开展形式多样、针对性强的岗位培训和业务知识学习，使每个员工学制度、懂制度、守制度，熟练掌握业务知识，提高风险防范的能力。三要定期轮岗锻造复合型人才。对重要岗位人员实行跨部门定期轮岗制度，让员工在不同的岗位上锻炼。同时，建立业务岗位后备人员管理制度，使业务部门在人员离岗外出而部门内部难以调整的情况，可由后备人员顶岗，以保证业务的正常开展和内控制度的正确执行。
（三）完善规章制度，堵塞内控漏洞。一方面，建议上级行有关部门对现已制定的全行性、部门性内控制度进行收集、整理，形成相对规范的各项制度蓝本或标准，解决下级行在建制过程中各自为政的问题。另一方面，基层行要发挥主观能动性，不等不靠，通过整合自身内控制度建设资源，进一步提高内控制度的实用性和可操作性。内控制度要明确界定各岗位的职责权限，做到岗位之间、部门之间相互监督相互制约，特别是对国库、会计、发行等要害岗位，要坚持相互监督、相互审查、相互复核，杜绝业务“一手清”现象，杜绝有法不依、有章不循、自行其事、违规操作的现象。
（四）推进体制改革，增强内控效能。一是推进人事制度改革。探索新的人员流出渠道，实施人员双向选择落聘待岗措施，强化人员管理，对违反内控制度并屡教不改的员工严厉处理，以儆效尤。二是实行业务整合。对部分政工类业务进行上收整合，以缓解县级人行人员紧张的状况。三是改革内审、纪检管理体制。对县级人行的内审、纪检业务实行派驻制，增强内审、纪检工作的独立性和权威性。同时，摆正内审、监察与业务部门的关系，发挥内审、纪检各自在强化内控管理中的职能作用。三是改革目标考核制度。特别是对事后监督、内审、纪检等人员在晋职晋级、评先评优考核中要侧重于工作责任心、工作能力和工作业绩，合理考虑群众的满意率，使其在履行监督职能时更敢于“亮剑”，督促内控制度落实。
（五）健全工作机制，优化内控环境。一是着力完善制约机制。各股室作为第一道防线，股室负责人要定期对各项业务的风险点进行排查并制订相应的防范措施。加大检查通报和责任追究力度，杜绝屡查屡犯问题的发生。二是着力完善激励机制。建立健全有利于优秀人才脱颖而出的选任用人机制，将内控制度的执行情况纳入到职位竞争的考察范围。在各部门的内控制度中加入安全目标完成情况的奖励、内控制度执行情况的奖励，提高员工执行内控制度的积极性。三是着力完善评审机制。建议上级行尽快健全完善统一、规范的指标体系，推动基层行定期开展内控自评工作。重点评审自订的制度是否全面、是否符合上级规定和本部门的职责要求、制度的可操作性和时效性等，使内控制度建设逐步由一条线到一个面的转变，形成一套内控严密，权责明确，程序合规，便于管理的内控制度体系。
这次调研是由叶飞老师带领，柳一鲲学长和李俊义、李英姿学姐，我和卢宇参与。名义上是去位于东营的中国万达集团和山东胜通集团进行企业实地调研，实际上还是本着学习的态度，趁着这个不可多得的机会去了解我们所学的课本知识和企业实际操作有什么不同。
一直也没有人告诉我调研报告该怎么写，所以我更倾向于把他写成一个采访报告。这次调研主要还是以采访的形式开展，因此做了好些笔记。回去以后我整理了一下笔记内容，主要还是针对企业内部控制的几个方面提出问题，回答当中加入了我自己的思考。其中有不对的地方还望斧正。
万达和胜通一个成立于1988年，一个成立1987年，据说成立之前两家公司同属一家，颇有渊源，所以非常具有可比较性。万达以轮胎、电缆为主导产业，胜通以钢帘线、机械制造为主导产业。两家企业都是山东乃至全国非常优秀的民企（中国500强），资产超过百亿。
关于企业对大学生的看法
一、不能吃苦，适应环境能力差。
像万达和胜通这一类以制造业为主的民营企业，员工70%以上都是来自专科和职业技术学院。这些刚毕业的新员工，还保留着一些在学校里养成的习惯，比如散漫、自以为是、不够努力。企业大多会评价现在的大学生不能吃苦，这已经是一种公认的普遍的看法了。负责接待我们参观万达轮胎车间的主任在谈到员工问题时解释道，企业厂房位于郊区的垦利县，位置偏僻且荒凉，招工时人家一听怕受不了这个苦就不愿来了。所以万达在厂房边上为员工筹建了员工活动中心、篮球场、超市以及员工宿舍。胜通也面临同样的问题，尽管为员工配备超市等设施，还不具备员工要求层次。“虽然仍然不能改变偏僻的地理位置，但万达在这方面以及做的不错了，还是有一部分比较有自制力的学生愿意到厂里来的”。一方面，说明企业为吸引人才如今也在重视员工的需求并加大这方面的投入；另一方面，也委婉地点出现在的大学生不能吃苦，环境适应力差的缺点。
二、心浮气躁，好高骛远，不能在一个岗位上长久。
如今的大学生，在选择就业方向时更加倾向于比较稳当的公务员和国企、外企，尽管民企开出的条件或许并不差甚至更好，为什么民企还是很难赢得优秀的大学生的亲睐？。现在企业要发展，还是人才的竞争，民企的老总应该是爱才的，为什么企业很少到本科学校招工？显然两方都能满足对方要求，这就是一个逆向选择。一方面，大学生不能吃苦，民企压力较大，且中国人的铁饭碗观念和等级观念使民企在大学生在潜意识当中就比较排斥民企；另一方面，企业在招到一些比较优秀的大学生之后，培养了两年，投入还没有等到产出，大学生就跳槽走了，企业损失惨重。博弈的结果就是优秀大学生不愿到民企，民企不愿招收优秀大学生，反而是靠挖墙角将其他企业优秀人才挖过来。在于胜通老总交谈中，他告诉我们前两年企业在山财东方学院招了3、4名学生，都是很优秀的人才，到现在都已经考走了，没有一个留在企业里的，如果不走，应该是重点培养的对象。其中一个经理就感叹，自己出来工作就跟着老总干，虽然期间有几次机会离开企业，但都放弃了，知道今天觉得自己当初的选择是对的。有时候大学生为了寻找机遇，频繁的跳槽，不一定是好事。
关于全面预算
全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。
万达：
万达集团实行全面预算也是一个逐步、循序渐进的过程。在企业成立初期，企业刚起步，毛利润低，所以把内部控制的重点放在控制成本上。随着企业不断发展壮大，企业高层意识到，外部的膨胀，内部管理也要跟上。所以企业引进国内咨询公司，以财务为管理核心，以会计内控为切入点，进行系统梳理，形成了由咨询公司为教练模式，全员参与，提升管理能力。
05年开始，万达内部就对全面预算有了一个系统的认识。主要有两种观点：一是对预算的准确性。意思就是预算要做到尽量准确，量力而为；二是超越就是发展。意思就是不妨把预算做高一些，努力朝着目标发展。两种观点都有其合理性。万达采取的是第一种观点，即基于准确，反应情况。这样做的好处是企业能朝着一个期望值较低的目标平稳发展。
万达采用浪潮的预算软件，实行“两上两下”模式。所谓两上两下，就是由高层做出一个大体的目标下发到基层，再由基层根据自己的实际情况作出具体目标，然后层层汇总到高层，高层再根据汇总后的'结果调整整体目标，最后下发到基层执行。实际操作过程中，财务部门的工作量将是巨大的。万达把公司分为九级，从细分部门及以下四级、专业公司、战略规划板块、母公司、总集团九层层层汇总，预算全员参与，无疑也是减少了财务人员的工作量。
这里我们了解到一个有趣的现象，那就是预算可以为负数。当某些部门因为外部或内部的原因出现严重亏损时，在一定时期内，扭亏为盈又显得不太可能，我们可能会期待将这种亏损逐步缩小，但在做预算的时候，根据准确性原则，当然要将预算作为负数。
全面预算做出来了，就免不了因目标和实际数的差异而做出调整。这个工作是由公司一个常设机构负责的，叫预算管理委员会。预算管理委员会是由企业董事局主席担任主任委员，吸纳企业相关部门主管为成员，由此可以看出其权威性。万达在每个月16号会准时召开预算执行分析会，会上由专门的咨询小组提出问题，寻找问题，细致地追究源头，牢牢把握预算的执行情况。
预算调整主要分为两块。一个是目标调整，每半年一次申请。这个就是大方向的调整，一般是宏观情况有重大变化才会发生。其申请过程也是极其严格，不仅要符合企业之前制定出的六条硬性标准，还要经过高层的严格把关。总之，一个企业的整体目标不宜轻易变动。另一个就是局部调整，每季度一次。这个是在预算目标范围之内可调，由预算管理委员会批准，相对就要容易的多。不过企业还是不鼓励预算调整，每次调整都会给考核扣分。
这里也就体现了全面预算的功能了。每个部门的预算都与自己的考核挂钩，完成了预算给考核加分，调整和不能完成预算给考核扣分。企业也是以这种管理方式使得预算不至于成为一纸空文。万达内部如今几乎人人都会关注预算，使预算成为内部控制的一个有力工具。
胜通：
胜通坦言自己全面预算这一块已经引起重视，但还未逐步落实。我们具体问题具体分析，胜通集团的支柱产业是钢帘线（橡胶轮胎骨架），上游原材料来自宝钢、青钢等钢铁集团，下游消费者是轮胎制造企业。也就是说胜通比较于万达，他的特点就在于它处于中间环节。所以它的上下游都受制于人，预算的浮动较大。如今面临的问题就是成本上升，价格上不去，利润空间缩小。所以胜通在做预算的时候有其关注的是成本的控制。胜通设置了一个成本核算中心形式预算的职能，通过牢牢控制成本降低企业风险。这也是一个完全合理的做法。
关于采购业务、销售业务
采购是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。
销售是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。
万达：
万达根据产业的不同设置了三大供应（采购/物资）公司，实际上就是设置了专门的请购部门，负责本产业的采购业务。专业公司把采购计划报到物资公司，物资公司就会按需购买。
大宗采购应当采用招标方式。之前按照质量要求筛选一些投标企业，然后根据谁给出的价格最低当场成标。注意这里只有一个标准那就是给出的价格最低，这样是最经济划算的。为什么不选质量而价格可以接受的呢？因为在投标前要对供应商进行实地考察，这一步已经根据质量要求把不合格的竞标者淘汰出局了，如果选择质量而价格却偏高的产品，质量过剩也造成了一种浪费。招标是要由生产公司经理与财务人员一同参加的。
采购也是要做预算的，一般根据订单起点作预算。对市场的合理预测也是降低采购风险的一项工作，不过这个更多的是由采购部门进行预测。
仓库收货时采购的另一重要环节。万达建立起了采购、仓库、过磅、质检四个部门相互制约的体制来保证采购验收审核的严密性。首先采购部门有采购的单据，当一项原材料到货时，过磅部门首先称一下原材料是够足量，质检部门再抽样检查原材料是否合格。当三项数据符合时，验收员录入之后仓库就可以收货了。假如其中一个环节出现问题就不能收货。
销售最注重的就是应收账款。应收账款是由销售部催缴还款的，账款和业务员息息相关。一旦发生坏账，则要责任追究。万达还会对客户的信用评级。一般大单的汇款率为三个月，超过这个时限，则按账龄计提坏账准备。
胜通：
胜通集团下属多家分公司。分公司没有开设银行账户，设1名财务人员向总公司申请资金。这样的分公司虽然是独立法人，但仅相当于生产车间，只负责生产和供销。
作为主导产业的钢帘线，其原材料是来自宝钢、青钢等钢铁公司。进货渠道比较单一。原先企业用的钢材只有宝钢能生产，所以那时候还需要向宝钢预付定金。如今还有另外几家钢铁企业能生产，所以不需要定金，即需即买。大宗采购仍需要招标，取价格低者。
企业的客户也是制造业企业，及销售并不面向消费者，所以胜通和几家轮胎制造商都有战略性合作。一般是60天回款。据说还没有产生过坏账。
关于合同管理
合同指企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
万达和胜通对合同的管理基本相同。集团公司设法律事务部，下设法律专员，负责审核合同，合同专用章就由法务部保管。合同的起草部门就是签订部门，比如销售合同就是由销售部门起草，交由法务部审核，通过审核后加盖合同专用章。
后记：非常荣幸能参加这样一次调研活动。通过走进企业，面对面与企业家交谈，将课本上的抽象知识从企业老总口中验证，补充，很多疑问都豁然开朗。咱们学财务的，光看课本可能真的很枯燥，但从企业来重新认识这些知识，一下子就鲜活起来。2天的行程学到了很多，真心希望这样的活动能在咱们同学之间推广。最后非常感谢叶老师和鲲哥，以及两位学姐。